Las sucesiones intergeneracionales en el liderazgo empresarial plantean retos específicos, como dejar marchar a la generación saliente y preparar el relevo para los de la siguiente. Además, la sucesión suele traer consigo la agitación añadida de los cambios estratégicos, organizativos y culturales impulsados por las diferentes perspectivas de cada grupo. Además, los cambios de poder dentro del sistema familiar cuando se eligen personas específicas para los puestos de liderazgo pueden repercutir en toda la relación familiar.
En esos momentos, un grupo de trabajo para la sucesión puede ser una herramienta inestimable para guiar y apoyar a todas las partes durante la sucesión. Fundamentalmente, el Grupo de Trabajo de Sucesión ofrece tres profundas contribuciones:
- Ofrece estabilidad, untimón constante en los mares del cambio.
- Regula el ritmo de las transiciones, acelerando o ralentizando la aplicación del plan de sucesión.
- Supervisa el cumplimiento de los compromisos personales de cada parte, necesarios para cumplir con éxito los objetivos de la sucesión.
El grupo de trabajo actúa como una entidad independiente bajo la autoridad de la junta directiva, que es la responsable última de la selección de los líderes. La composición del grupo de trabajo para la sucesión depende de la situación. A veces es un comité del consejo de administración compuesto por directores independientes; otras veces es una mezcla ad hoc de un líder familiar no directivo, un ejecutivo senior o retirado no afectado por la sucesión, el responsable de recursos humanos o un consultor/asesor.
Lo importante es quién no está en el grupo de trabajo: el director general saliente, el sucesor o sucesores, cualquier persona con un interés personal en los cambios previstos en la empresa durante o después de la sucesión, los miembros más jóvenes de la familia no seleccionados como líderes y los miembros de la familia que no están involucrados en el negocio.
Los miembros del Grupo de Trabajo de Sucesión deben discernir la dinámica del sistema en la organización, en la familia y en la industria y el mundo exterior. El Grupo de Trabajo puede desempeñar muchas funciones:
- Garantizar que los requisitos para la preparación de los sucesores estén claramente articulados y se cumplan.
- Anticipar los impactos y las repercusiones del cambio, tanto desde dentro como desde fuera de la organización, y desarrollar planes para abordarlos.
- Orientar el momento y el contenido de los anuncios de sucesión.
- Sucesor del entrenador para los anuncios públicos.
- Considere la posibilidad de modificar la remuneración de todos los implicados, incluido el director general saliente.
- Supervisar y responsabilizar el comportamiento del CEO saliente para reducir las interacciones o interferencias con el nuevo liderazgo.
- Fomentar las "medidas de rendimiento" de la estrategia y los factores culturales clave de éxito para reconfortar al director general saliente y evaluar las primeras acciones del sucesor y las reacciones al nombramiento de éste.
- Consejero sucesor cuando lo inesperado sucede en medio de todo el cambio.
- Orientar al sucesor en el desarrollo y articulación de su propósito, visión, valores y objetivos para la empresa.
- Actualización inmediata de los planes de desarrollo personal y profesional del sucesor y de todas las partes afectadas; familiares y no familiares.
- Anticipar los cambios necesarios en la composición y el estilo del consejo de administración.
- Asegurarse de que los procesos familiares están en marcha para apoyar la sucesión empresarial.
Por supuesto, si la empresa familiar está pasando a ser co-CEO, el Grupo de Trabajo de Sucesión también supervisa y apoya los comportamientos necesarios para que esa asociación funcione bien.
El Grupo Operativo de Sucesión suele empezar a desempeñar su función incluso antes de que la sucesión sea de dominio público, ya que es esencial que haya sensibilidades y preparativos previos. El Grupo de Trabajo también puede continuar hasta un año después del anuncio de la sucesión.
Durante su mandato, el Grupo de Trabajo de Sucesión se reunirá a menudo solo. En ocasiones, también invitará al director general en funciones y al sucesor, junto con otras personas (por ejemplo, el jefe de recursos humanos de la empresa, el presidente del consejo de administración o el director principal, el presidente del consejo familiar), según proceda. El grupo de trabajo desempeña un papel fundamental a la hora de identificar y convocar a las partes apropiadas que se necesitan para tomar decisiones, aceptarlas y comunicarlas a toda la empresa y la familia.
Con el tiempo, si el sucesor está bien establecido, desarrolla la agenda y asume el liderazgo informal del Grupo de Trabajo. Pero, hasta que se disuelva, el Grupo de Trabajo conserva su especial independencia bajo la comisión del consejo.
Establecer un vehículo de este tipo para apoyar una sucesión exitosa requiere valor y compromiso a largo plazo por parte de los líderes actuales y futuros de la empresa. El propio grupo de trabajo es un gran indicador del éxito de la sucesión y del compromiso con la continuidad. Si el grupo de trabajo está capacitado para desempeñar las importantes funciones identificadas anteriormente y lo hace con éxito con el apoyo de todos los grupos implicados (familia, dirección, propietarios, consejo de administración), es probable que el proceso sea un éxito.