La empresa familiar es una estructura común que se encuentra en todo el mundo y que proporciona un comercio exitoso y riqueza a las comunidades en las que viven y trabajan, pero también presenta un nivel adicional de complejidad para que la familia la gestione. Algunas manejan bien el reto de integrar la familia y la empresa, mientras que otras se ven abocadas a los conflictos crónicos. Aunque hay muchos factores diferentes que contribuyen a cualquier conflicto entre la familia y la empresa, creemos que ayudar a las familias a entender mejor las fuentes de tensión en sus sistemas familiar y laboral puede darles más opciones para gestionar mejor esas tensiones. Con esto en mente, queremos explorar algunas ideas del mundo de la neurociencia que hablan de los "impulsores del cerebro" que probablemente desempeñan un papel en las dinámicas de las empresas familiares, tanto las que tienen éxito como las que no. 

Investigaciones recientes basadas en la neurociencia del funcionamiento del cerebro han demostrado claramente que los seres humanos tienen la capacidad de cambiar su forma de pensar y de comportarse de manera que, a su vez, cambian el propio cerebro. "Podemos utilizar nuestra mente para cambiar nuestro cerebro, desarrollar nuestra mentalidad y crear nuevas opciones para pensar, actuar y relacionarnos", escribieron Egan y Lahl[1] en 2012. Se trata de una prueba importante sobre nuestra capacidad de cambio. Aunque la investigación en neurociencias no se ha aplicado específicamente al mundo de la empresa familiar, las amplias conclusiones de estos estudios pueden ayudar a las familias emprendedoras a entender mejor sus complejidades empresariales, al tiempo que ofrecen algunas soluciones para abordar los conflictos que tan comúnmente se experimentan.

Uno de los descubrimientos más interesantes de las neurociencias es que nuestro cerebro tiene cinco impulsores o necesidades clave que incluyen el estatus, la autonomía, la certeza, la equidad y la relación. David Rock, autor de "Your Brain At Work", sugiere que estos son los principios rectores de nuestro cerebro[2]. Aunque cada uno de estos impulsores tiene implicaciones para las empresas familiares, el primero de ellos -el estatus- puede aportar información sobre el funcionamiento de algunas empresas familiares y lo que puede provocar algunos conflictos en ellas.

Según Rock, el estatus se refiere al rango o la posición que ocupa un individuo en los grupos sociales a los que pertenece[3]. Las personas que ocupan posiciones de mayor estatus dentro de los distintos grupos sociales en los que viven/trabajan, como una empresa, han demostrado tener mejor salud y mayor bienestar, además de vivir más tiempo[4]. 

Curiosamente, aunque la gente se esfuerza naturalmente por ascender en la escala empresarial, un enfoque único para hacerlo suele estar mal visto por la sociedad. Es probable que veamos ese tipo de enfoque único como una necesidad egoísta de tener nuestro ego validado, a veces a expensas del bienestar de otras personas. Cuando se utiliza desde este punto de vista, el "ego" se considera una de las partes más negativas del comportamiento humano, etiquetando a estos individuos como egoístas, vanidosos, egoístas, narcisistas, etc. Desgraciadamente, el impacto de estas etiquetas es que cerramos nuestra capacidad de pensar y hablar abiertamente sobre lo que, por otra parte, son sentimientos y necesidades normales en nosotros mismos, y en los demás.

Como principio organizador clave del cerebro humano3, el estatus y sus impactos en nosotros pueden ser incluso más influyentes en las partes más básicas de nuestras relaciones más cercanas: La familia. Los seres humanos se ven impulsados a buscar el estatus, ya que forma parte de nuestro cableado biológico5. Aunque nuestra cultura dé mucha importancia al individuo, somos seres comunitarios y necesitamos sentir que nuestro lugar en la comunidad es seguro y que somos respetados, valorados y capaces de hacer una contribución significativa a quienes nos rodean.

En el contexto de una familia propietaria de un negocio, la dinámica familiar relacionada con nuestras necesidades individuales de estatus puede intensificarse rápidamente. El solapamiento de la familia y la empresa puede dar lugar a algunos conflictos que probablemente estén asociados a las necesidades de estatus de uno o más miembros de la familia. Cuando un miembro de la familia experimenta un desafío a sus necesidades de estatus, el resultado puede ser una actitud defensiva e incluso agresiva. Por ejemplo, el reto de la planificación de la sucesión en la empresa familiar a menudo se ve dificultado por una serie de preocupaciones de "estatus":  

  • Los fundadores de empresas suelen tener una gran necesidad de estatus y de control;  
  • El patriarca puede albergar cierta ansiedad por su pérdida de estatus en su familia y/o comunidad si deja de ser el director general;  
  • Otros ejecutivos pueden temer que su estatus disminuya con la nueva generación;
  • La elección del líder apropiado (rol de alto estatus) entre un grupo de hermanos -que comparten una relación similar a la de los pares en la familia- puede confundir a las familias y llevarlas a no querer hacer la elección necesaria. 

Además, como nadie en la siguiente generación aspira necesariamente a tener el mismo tipo de estatus que el fundador, la adaptación a un nuevo estilo de liderazgo puede ser un reto para todo el sistema. Los grupos de asociación entre hermanos y primos propietarios tienen su propio conjunto de caracteres y desafíos que también pueden verse afectados por cuestiones de estatus. Por ejemplo, la rivalidad entre hermanos suele empezar como percepciones de favores desiguales entre hermanos y hermanas por parte de los miembros adultos de la familia (por ejemplo, "a mamá siempre le gustaste más..."). Hay otras relaciones familiares que suelen tener su cuota de conflicto: marido y mujer, suegra y nuera, y padre e hijo, por nombrar sólo algunas. En casi todas estas relaciones podemos observar tensiones que probablemente tienen su origen en necesidades y retos de estatus que a menudo se reducen a quién tiene más "tirón" en el sistema o quién es más valorado, respetado o favorecido, ya sea por la percepción o por la realidad.

Estas amenazas de estatus pueden aparecer en una empresa familiar a través de una variedad de comportamientos, incluyendo la competencia por posiciones de poder, los desacuerdos sobre la compensación y el título, el tamaño y la ubicación de la oficina, la afirmación agresiva de la influencia personal sobre la dirección, el empuje de las discusiones de transición y las transferencias generacionales. En todas las relaciones existen desafíos de estatus, ya que hay un deseo natural de ser la voz más fuerte basado en la necesidad de estatus del cerebro. Marmot, en su investigación longitudinal sobre la jerarquía en la administración pública, llama a esta necesidad "síndrome de estatus"[4].

Los líderes ven cuestionado su estatus continuamente en una empresa familiar de formas pequeñas y grandes. Por ejemplo, sus ideas y decisiones pueden ser discutidas u opuestas de forma rutinaria (pequeña) o un hermano o primo puede querer destituirlos de su puesto por no conseguir resultados (grande). Tanto los líderes familiares como los no familiares deben estar preparados para estos retos y deben gestionar sus propias necesidades de estatus en respuesta a estos retos. 

Los comportamientos defensivos suelen aparecer cuando el estatus de un individuo se ve amenazado o ignorado6. Estos comportamientos pueden manifestarse como falta de comunicación, negativa (abierta y encubierta) a compartir información o discutir decisiones empresariales, negativa a ser objetivo sobre las capacidades de liderazgo, uso de un lenguaje agresivo y condescendiente, triangulación y otras respuestas similares. Curiosamente, estos comportamientos más pobres pueden ser demostrados tanto por los que tienen un estatus alto como por los que tienen un estatus más bajo, como forma de hacer frente al desequilibrio. Aunque es probable que estos comportamientos estén ligados a hábitos aprendidos en las primeras etapas de la vida, tienden a ser contraproducentes más adelante. La conclusión es que intentar afirmar o desafiar fuertemente el estatus en el sistema de la empresa familiar tenderá a tener impactos negativos e innecesarios en la calidad de las relaciones entre los miembros de la familia y en la empresa.

Aunque las empresas familiares están plagadas de problemas de estatus, también ofrecen oportunidades para satisfacer nuestra legítima necesidad de estatus. Si cambiamos nuestro enfoque y nuestra forma de pensar de las "amenazas" de estatus a las "necesidades" de estatus, las complejidades y los posibles conflictos entre los miembros de la familia pueden gestionarse de forma más eficaz. Al comprender que nuestra necesidad de estatus es natural, podemos entender, aceptar y gestionar mejor esta necesidad, con la esperanza de mejorar la calidad de las relaciones entre los miembros de la familia. Desde este punto de vista, los miembros de la familia tienen necesidades básicas de estatus que se manifiestan en forma de respeto, capacidad, influencia y autoridad. El reto es cómo ayudar a las familias a crear formas de identificar y abordar estas necesidades de estatus, de modo que puedan satisfacerse las diferentes necesidades individuales, permitiendo al mismo tiempo que la familia y la empresa funcionen de forma eficaz y saludable.

1]Lahl, S. & Egan, T. "Bridging the Complexity Gap: Leading Effectively in a VUCA World". The Graziadio Business Report, volumen 15, número 3, 2012.

[2]Rock, David. "Tu cerebro en el trabajo: Estrategias para superar las distracciones, recuperar la concentración y trabajar de forma más inteligente durante todo el día". Harper Collins, Nueva York, N.Y., 2009

[3]Rock, David. "Liderazgo silencioso: Seis pasos para transformar el rendimiento en el trabajo". Harper Collins, Nueva York, N.Y., 2006

4]Marmot, M. "The status syndrome: How social standing affects our health and longevity". Henry Holt & Company, Nueva York, N.Y., 2004. 

5]Barnum, C.J., Blandino, P. Jr., & Deak, T. "El estatus social modula las concentraciones basales de IL-1 en el hipotálamo de ratas alojadas en parejas e influye en ciertas características de la reactividad al estrés". Brain Behaviour Immunity, 22 de mayo de 2008. (4):517-27.

6]Chiao, J. Y., Bordeaux, A. R., Ambady, N. " Mental Representations of Social Status". Cognition, 93, 49-57. 2003.