Las actividades empresariales se comparan a menudo con los deportes. La analogía es sencilla. Los eventos deportivos tienen lugar en estadios, donde los entrenadores alinean a sus mejores jugadores para ejecutar sus estrategias. El objetivo es ganar. Los propietarios de empresas siguen un patrón similar, organizando y reuniendo a los líderes y a los empleados para lanzarse con valentía a los mercados competitivos. El objetivo es obtener beneficios.

Antes de competir en un nuevo deporte, hay que aprender primero el conjunto básico de habilidades -los fundamentos- que son la base del éxito en el campo. Cuando un equipo pierde, sus entrenadores suelen ajustar sus entrenamientos y prácticas y volver a centrarse en los fundamentos. En el fútbol americano, los fundamentos se llaman bloqueo y placaje. En el béisbol, el lanzamiento y el bateo. En el baloncesto, regate, tiro y rebote. Sin el dominio de estos fundamentos, es difícil imaginar que cualquier equipo pueda lograr la victoria en la cancha.

Creo que hay cinco elementos fundamentales de la empresa familiar que deben ser aprendidos y revisados constantemente para dar a la empresa la mejor oportunidad de éxito.

1. Propietarios alineados

Los propietarios que no están alineados consumen una energía y unos recursos preciosos al tratar de ponerse de acuerdo entre ellos.

He aquí un ejemplo: Dos ramas de una familia de América Latina poseían cada una el 50% de una empresa manufacturera de 500 millones de dólares. El flujo de caja libre anual era de 75 millones de dólares. Los líderes de cada rama no se gustaban y desconfiaban el uno del otro, durante muchas décadas. Su desacuerdo más reciente fue sobre cómo distribuir los beneficios. Se dedicaron muchas horas de muchos días durante muchos meses a intentar convencer a la otra parte de que modificara su punto de vista. Cada vez que surgía una propuesta y el alineamiento parecía inminente, se llamaba a los abogados para que revisaran los documentos finales. Surgían nuevos argumentos y el ciclo continuaba durante tres años. ¿El verdadero desacuerdo? Una rama quería un reparto de beneficios del 18% y la otra del 20%, una diferencia de 1,5 millones de dólares. Dividido por la mitad y después de los impuestos, esto equivale a menos de 400.000 dólares por familia, sin incluir los gastos legales y de consultoría. ¿Mereció la pena el tiempo y los recursos empleados?

Una mejor inversión de tiempo y energía insustituibles sería trabajar para llegar a un acuerdo sobre las seis cuestiones esenciales de alineación:

  1. Propósito: ¿Por qué hacemos negocios juntos? (por ejemplo, creemos que nuestra empresa familiar es una fuerza para el bien en nuestra comunidad y somos sus administradores)
  2. Objetivo: ¿Qué intentamos conseguir? (por ejemplo, una declaración de alineación del propietario o convertirnos en el mejor lugar para trabajar de nuestra ciudad)
  3. Valores fundamentales y código de conducta: ¿Cómo nos trataremos y tomaremos decisiones? (por ejemplo, principios rectores, normas de comunicación, calendario de reuniones)
  4. Responsabilidad: ¿Quiénes participan, cuáles son sus respectivas funciones y responsabilidades, y ante quiénes rendirán cuentas de sus actividades?
  5. Métricas: ¿Cómo vamos a definir y medir el éxito? (por ejemplo, encuestas sobre la cultura y la satisfacción de los empleados, crecimiento de los ingresos, rentabilidad, rendimiento de los fondos propios, riesgo, distribución, productividad)
  6. Calendario: ¿Cuándo trabajaremos para alinearnos? ¿Cuándo alcanzaremos la alineación?

Si no se consigue la alineación en el plazo previsto y si no se ha avanzado nada o casi nada, una pregunta lógica que hay que plantearse respetuosamente es si la familia es el propietario adecuado para la empresa. ¿No sería más prudente liquidar la empresa o proceder a una compra por parte de los accionistas en lugar de seguir intentando convencer o coaccionar a la otra parte?

2. Un consejo de administración eficaz

La evolución del gobierno de los consejos de administración en las empresas familiares es previsible. Las empresas emprendedoras en su fase inicial suelen tener lo que se conoce coloquialmente como consejos de administración con sello de goma. Existen sobre el papel pero no funcionan realmente como se pretende. A medida que los propietarios y las empresas evolucionan, también lo hacen sus consejos. Los consejos asesores suelen crearse antes de la transición de la empresa del fundador a los hermanos. Los consejos consultivos pueden incluir miembros de la familia y dos o tres personas ajenas a la familia.

Los consejos fiduciarios están más formalizados y tienen la responsabilidad legal de proteger los intereses de los accionistas y garantizar que la empresa se gestiona bien tanto desde el punto de vista legal como financiero. De hecho, cada propietario tiene la misma responsabilidad fiduciaria con todos los demás propietarios, un punto que no se suele tener en cuenta cuando se venden o se regalan acciones a los hijos o a otros miembros de la familia.

El consejo tiene cuatro responsabilidades principales. En primer lugar, comprender y proteger los intereses de los accionistas. En segundo lugar, comprender los puntos fuertes de la empresa desde el punto de vista de la competencia y trabajar con la dirección para establecer una estrategia que los aproveche. En tercer lugar, supervisar y responsabilizar a la dirección del buen funcionamiento de la empresa. En cuarto lugar, planificar la continuidad a través de la propiedad y la planificación de la sucesión del liderazgo.

La eficacia de un consejo de administración en el cumplimiento de sus responsabilidades, ya sean consultivas o fiduciarias, depende de tres factores principales: 1) la claridad con la que los accionistas definen su propósito y función, 2) el talento y el compromiso de sus consejeros, y 3) la calidad de su dirección. A medida que las empresas familiares evolucionan, es crucial que los accionistas familiares comprendan y presten mucha atención a la creación y mantenimiento de un consejo de administración eficaz. Un consejo que funcione bien puede aportar un gran valor a los accionistas y ayudarles a perseguir una visión auténtica y convincente.

3. Planificación estratégica 

En el atletismo, el talento y el trabajo duro tienen mucho que ver, pero los campeones no se coronan sin un amplio conocimiento de la competencia. En los negocios, las empresas comienzan con la creencia de que un producto o servicio será valioso para alguien. Esta creencia conduce a la búsqueda de ese alguien: el cliente ideal. A continuación, los líderes empresariales deben comprender qué actividades clave pueden ofrecer mejor que sus competidores. La fusión de estas dos piezas, es decir, la comprensión de los puntos fuertes de una empresa que serán mejor recibidos y valorados en una oferta de servicios o productos, es lo que constituye la ventaja competitiva.

Por ejemplo: un cliente del sector de la restauración sabe que su punto fuerte es servir con eficacia y amabilidad a más clientes al día (lo que se llama turnos de mesa) que sus competidores. Con este conocimiento, toman decisiones sobre cómo decorar sus locales, preparar su comida y formar a sus empleados. Estas decisiones están diseñadas para ayudarles a ganar y mantener a los clientes que más les valoran. Por ejemplo, no tienen televisores en sus bares y restaurantes. ¿Por qué? El cliente que ve la televisión suele ser varón, tiende a cenar y a mirar solo y es propenso a seguir mirando hasta que termina un evento deportivo. Ralentiza el ciclo de operaciones e impide que el restaurante aproveche su ventaja competitiva de una rotación de mesas superior a la del mercado.

En consecuencia, los propietarios y gestores centran su inversión de recursos en el desarrollo de instalaciones y formación que atraigan a la mujer que sale a cenar. Se podría decir que es la "persona que toma la decisión de salir a cenar". Una clienta que tiende a valorar más el ambiente, la sutil belleza de la decoración, la amabilidad de los camareros y la alta calidad de la comida.

4. Liderazgo basado en el mérito

Las familias deben encontrar a los líderes con más talento para dirigir sus negocios, independientemente de su posición en la familia o de su conexión con ella. En la fábula de "La gallina y el huevo de oro", la avaricia y la falta de pensamiento crítico llevan a un paisano a destruir su singular animal. Con una cuidadosa reflexión y planificación, una familia empresarial de éxito puede evitar un destino similar. ¿Por qué es tan valiosa la gallina de los huevos de oro? Porque pone huevos de oro. Huevos (beneficios) que la familia puede utilizar para cubrir sus necesidades y mantenerlos mientras persiguen sus objetivos vitales. Mantener a la gallina sana y fuerte es el esfuerzo colectivo más lógico que debe emprender la familia. En lugar de preocuparse por quién tiene el control de la oca, la pregunta más importante que hay que responder es: ¿Quién es el pastor de gansos con más talento? (¡Sí, así se llama realmente!)

Las dos preguntas más esenciales en la sucesión de la empresa familiar son: 1) ¿Tiene algún miembro de la siguiente generación el deseo de dirigir la empresa? y 2) ¿Puede dirigir tan bien o mejor que un líder no familiar? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es "No", hay que identificar y contratar a un líder no familiar. Estas sencillas preguntas suelen olvidarse en la emoción y la competencia que acompañan a la sucesión.

Un antiguo cliente es un empresario de éxito y un atleta de talla mundial. Cuando nos conocimos, le pregunté por sus hijos. ¿Hicieron deporte en la universidad como él? Sí. ¿Alguno de ellos había alcanzado el mismo nivel de éxito deportivo que él? No. Cuando le pregunté por qué creía que no habían destacado, me dijo: "Son chicos con talento, pero no amaban su deporte como yo". Y todavía lo hacen. El amor por el juego te impulsa a trabajar más que nadie para convertir tu talento en superioridad en el campo. El deseo abre la puerta a un mayor éxito. Pero, en última instancia, es tu talento el que abre la puerta y te lleva a los estadios más grandes".

Si los miembros de la siguiente generación tienen el sincero deseo de dirigir la empresa familiar, ¿cómo pueden los líderes actuales juzgar sus capacidades de forma objetiva? Basándonos en nuestros 25 años de asesoramiento a familias empresarias, hemos identificado dos elementos críticos en este proceso. En primer lugar, la familia debe desarrollar y distribuir una política de empleo familiar que defina su firme compromiso con el liderazgo de la empresa basado en el mérito. En segundo lugar, los propietarios deben reunir un consejo de administración/consejeros centrado y bien dirigido, con directores familiares y no familiares, y apoyarse en ellos en su esfuerzo por identificar y contratar a los líderes con más talento.

5. Gobernanza familiar comprometida

La mayoría de las empresas familiares fracasan en la transición a la siguiente generación. De fundador a hermanos y de hermanos a primos, la tasa de fracaso es superior al 65%. ¿Por qué? Se podría suponer que el culpable es el liderazgo de la empresa o cuestiones relacionadas con la estrategia, como la falta de acceso al capital de crecimiento o un conocimiento estratégico inadecuado. Años de sólida investigación de numerosas instituciones con credibilidad muestran que, en más del 60% de los casos, la razón subyacente de una transición fallida es la dinámica y el conflicto familiar. Los desacuerdos sobre la visión de futuro, las estrategias de crecimiento, quién debe liderar, las responsabilidades, la compensación, los activos familiares compartidos, las normas de empleo familiar, cómo tomar decisiones juntos y cómo gestionar los conflictos interpersonales, todo ello crea un nivel de tensión palpable. Sin una gobernanza adecuada, esta tensión se convertirá naturalmente en una agitación suficiente que llevará a los miembros de la familia a optar por desvincularse y seguir caminos profesionales individuales.

Dedicar tiempo a imaginar, crear y mantener un sistema de gobierno familiar beneficiará a todas las empresas familiares. No hay dos sistemas de gobierno familiar exactamente iguales porque no hay dos empresas familiares exactamente iguales. Empiece por identificar un equipo de al menos tres miembros de la familia que compartan el deseo de perpetuar el legado de la empresa familiar. Pídales que elijan a un líder de entre ellos. Anímelos a establecer un calendario de dos años con reuniones de medio día cada seis u ocho semanas (o más a menudo si hay más urgencia). Deles el mandato de trabajar juntos y con otros miembros de la familia para responder a las seis preguntas esenciales de alineación identificadas anteriormente en este artículo (véase 1. Propietarios alineados), pero esta vez desde la perspectiva de la familia. 

Y, por último, una gobernanza excelente se reduce a una comunicación excelente. Una comunicación excelente es clara, respetuosa, auténtica y coherente. Podría decirse que es la pieza más importante para el éxito de la empresa familiar. Así que, CRAC el código de la comunicación excelente.

Ejecutar el plan de juego

Al igual que en el mundo del deporte de competición, los propietarios de empresas familiares deben dominar y practicar constantemente los fundamentos si quieren seguir teniendo éxito. Tanto si usted y su familia son novatos en el mundo de la gestión de su empresa como si son profesionales experimentados, la mejora continua a través de la práctica es la clave. Cualquier familia se beneficiará de una revisión consistente y exhaustiva de estas áreas fundamentales. Como idea para hacerlo, en su próxima reunión familiar, haga que cada participante trabaje en conjunto para completar lo siguiente:

  • Escriba y cree una lista personal de prioridades de los cinco fundamentos.
  • Comparar las prioridades de cada uno, explorar y discutir los razonamientos de los demás, escucharse mutuamente con el objetivo de comprender la perspectiva única de cada uno.
  • Cuente las puntuaciones y determine las prioridades colectivas del grupo.
  • Saque sus calendarios personales y, utilizando un calendario de dos años, elija un día cada trimestre para centrarse en cada uno de los aspectos fundamentales. Empieza con la prioridad uno y termina con la cinco.
  • A través de la discusión, asigne a una persona para que sea responsable de cada aspecto fundamental.
  • Acordar que los responsables de cada uno de los aspectos fundamentales dirijan la preparación y la gestión de la reunión.