Así que ha vendido el negocio de su familia. The Family Business Consulting Group

La venta de la empresa familiar es un acontecimiento social, emocional y psicológico, además de económico.

A lo largo de los últimos 20 años, he asesorado a muchas familias que han pasado de ser propietarias de empresas a ser propietarias y gestoras de un patrimonio considerable. Al hacerlo, he observado algunas dinámicas aparentemente repetitivas que han surgido en estas familias. Así pues, aunque no se trata en absoluto de un recuento exhaustivo, en un esfuerzo por ayudar a las familias a anticipar y gestionar estas dinámicas de transición, describo a continuación tres patrones distintos que he observado y sugiero enfoques para apreciar y gestionar estas dinámicas.

1. Transición ambivalente

Aunque desde el punto de vista de la liquidez la venta de una empresa puede considerarse un acontecimiento positivo y bienvenido, la transacción suele ir acompañada de ambivalencia y sentimientos encontrados:

Puede haber una sensación de pérdida porque el negocio ha sido fundamental para la definición de la familia durante muchos años.
Mientras que algunos miembros de la familia pueden estar bien preparados para una transacción porque la han anticipado durante un tiempo, para otros puede ser una sorpresa.
Los miembros de la familia, de los que se espera que estén encantados con la nueva riqueza, pueden sentirse abrumados por el abanico de opciones en materia de filantropía, viajes, educación, etc. que la nueva riqueza conlleva ("Puedes hacer lo que quieras", "¡Pero si no sé lo que quiero!").
Algunas personas pueden ver la transacción como una puerta que abre los sueños al futuro, mientras que otras pueden verla como la ruptura de los sueños de participar en el legado de la familia.

Hace unos años, hice una encuesta a un grupo de miembros de la familia cuyo negocio se vendió a un tercero. La venta fue un gran éxito económico y un éxito para los dos hermanos que gestionaron la transacción. Pero las reacciones de la familia fueron diversas:

"Una gran decisión".
"Kudos a mi tío".
"No parece real".
"Ha sido un tiempo conflictivo e inquietante".
"Me siento mal por no ser más feliz".
"El dinero no parece real, no estoy seguro de cómo pensarlo".
"Papá (uno de los hermanos que gestionó la transacción) está muy deprimido y agobiado por el tema administrativo".
"No podría ser más feliz". (Papá)
"Ya no soy quien toma las decisiones".
"Nada que hacer, nadie con quien hablar".

La ambivalencia es una respuesta normal y saludable a un acontecimiento significativo en la vida de un individuo y su familia. La aceptación de estos sentimientos encontrados es un camino importante para su resolución. Las personas lo afrontarán de diferentes maneras, y las oportunidades de compartir estos sentimientos abiertamente con otros, sin juzgarlos, serán la clave para un buen camino hacia adelante.

El duelo por una pérdida

Es posible que haya conocido las cinco etapas del duelo descritas en el libro de Elizabeth Kubler-Ross On Death and Dying: Negación, Ira, Negociación, Depresión y Aceptación. Puede que también entienda que incluso un cambio positivo en la vida de uno puede llevar a una experiencia de duelo que precipite el viaje de una persona a través de estas cinco etapas. Cuando se vende una empresa, no es raro que los miembros de la familia, incluso los que probablemente se beneficien sustancialmente, pasen por al menos algunas de estas etapas: Negación de que la venta sea necesaria o inminente; Enfado por tener que afrontar un cambio significativo en la vida de la familia; Negociación sobre cómo evitar, minimizar o reconfigurar la transacción; Depresión cuando la realidad se impone; y finalmente, Aceptación del cambio y visión de futuro.

La progresión exitosa de una persona a través de estas etapas se ve reforzada por el reconocimiento de los diversos sentimientos a medida que se producen, hablando de ellos con los demás y desarrollando pasos de acción para hacer frente al cambio.

Al hablar de las razones de la venta y pasar a los beneficios de la nueva situación, junto con los planes para el futuro, una familia puede ayudar a los miembros individuales a afrontar el cambio que supone una venta. Quizá lo más importante (y a menudo lo más difícil) sea crear una atmósfera en torno a la transacción que no juzgue la ambivalencia que expresan los miembros de la familia. Cuando se produzca la oportunidad de discutir, hay que centrarse en escuchar y confiar en que, en la mayoría de los casos, la ambivalencia acabará convirtiéndose en una valoración realista de los beneficios y las ventajas que aporta la transacción.

2. Descubrir el propósito

Un negocio compartido suele ser fundamental en la vida de los miembros de la familia, y la propiedad compartida trae consigo muchos elementos que contribuyen a la cohesión familiar y a un sentido de propósito, por ejemplo:

Experimentar el orgullo de la propiedad
Reconocimiento comunitario
Reuniones familiares periódicas
Conexión con un legado familiar de varias generaciones
Oportunidad de interacción social con los miembros de la familia
Filantropía familiar
Participación colectiva en programas y conferencias sobre la empresa familiar

Es comprensible que la venta de la empresa se considere una amenaza para la cohesión familiar y el sentido de propósito. Como resultado, algunas familias se apresuran a llenar el vacío percibido que ha creado una venta, pero al hacerlo pueden no prestar suficiente atención a su propósito y estrategia a largo plazo, mientras se centran en tácticas a corto plazo relacionadas con las inversiones y la planificación fiscal.

Hace unos años, una familia cliente vendió su empresa y se encontró con cientos de millones de dólares de liquidez y sin una estrategia de inversión bien articulada. Se resistieron a la tentación de tomar medidas inmediatas e invirtieron sus fondos en instrumentos muy conservadores, queriendo tomarse un tiempo para ajustarse y recalibrarse. Eso fue en 2007. Un año más tarde, parecían genios porque sus inversiones eran estables cuando a su alrededor había inversores que perdían sumas importantes.

Cuando una puerta se cierra, otra se abre...

Afortunadamente, la venta del negocio trae consigo oportunidades para renovar, revisar y revigorizar el sentido de propósito de una familia.

Es importante que los miembros de la familia se den "permiso" para considerar pacientemente su nuevo y emergente propósito como familia, y sus objetivos para las estructuras de continuidad que están desarrollando, que a menudo incluyen una oficina familiar y/o una fundación familiar.

Un nuevo conjunto de objetivos y un nuevo propósito compartido pueden ser el comienzo de un nuevo legado para la familia. Algunos pasos para descubrir un nuevo sentido de propósito pueden ser los siguientes:

Articular un conjunto de valores que guíen el buen vivir con una riqueza significativa junto con oportunidades de educación y desarrollo para los miembros de la familia que no hayan tenido previamente acceso a una gran cantidad de liquidez.
Comprender las estructuras, como los fideicomisos y las sociedades, que se han establecido para mantener, administrar e invertir el patrimonio familiar.
Abordar la dificultad que tienen la mayoría de las familias para hablar de dinero en general y, paradójicamente, la necesidad de hablar de dinero en relación con el nuevo conjunto de circunstancias de la familia.
Comprender el impacto de la nueva riqueza de la familia en lo que respecta a la mejora de la trayectoria vital de cada individuo.
Decidir si y cómo permanecer juntos como familia gestionando conjuntamente los nuevos recursos o separarse y dar independencia a algunos miembros de la familia.
Discutir nuevas oportunidades filantrópicas.
Dedicar tiempo a entender cómo los demás pueden ver a los miembros de la familia de forma diferente después de que se haya producido una transacción: ¿Aparecerán de repente nuevos "amigos"? ¿Habrá más llamadas de organizaciones sin ánimo de lucro solicitando fondos? ¿Desaparecerán los viejos amigos debido a un cambio percibido en las circunstancias?

La paciencia y un periodo de pausa y recalibración son buenas prácticas que ayudan a las familias a integrarse y adaptarse a una transacción importante. Las familias exitosas saldrán de esa pausa con una dirección estratégica y un conjunto de procesos para explorar, articular y poner en práctica el nuevo propósito.

3. Redefinición de la propiedad

Una empresa familiar en funcionamiento es propiedad colectiva de una familia. En cambio, el patrimonio resultante de una venta se dividirá y será propiedad o estará controlado directamente o en fideicomiso por individuos en lugar de por un colectivo familiar. Esta diferencia en la forma de propiedad de los activos tiene un gran impacto en la dinámica familiar y en la psicología individual.

¿De quién es el dinero?

El patrimonio inmovilizado en una empresa en funcionamiento es más restrictivo que el derivado de una venta. Aunque los planes de transferencia de patrimonio impongan ciertas restricciones a las retiradas y distribuciones, existen, no obstante, "grados de libertad" potencialmente mayores cuando una persona es propietaria o beneficiaria de estos activos, en contraposición a la posesión de acciones en una empresa en funcionamiento. Esta diferencia en la propiedad requiere que tanto los creadores del patrimonio como sus beneficiarios se acostumbren a ella.

Además, los planes de sucesión en EE.UU. se basan a menudo en fideicomisos de salto generacional y otras estructuras que transfieren efectivamente la propiedad fuera del patrimonio del creador de la riqueza y hacia el patrimonio del beneficiario. Esto crea un dilema para muchos creadores de riqueza. En su esfuerzo por reducir los impuestos, renuncian al control de los activos. Así que, cuando se trata del patrimonio resultante de una transacción, en una familia en la que la planificación fiscal ha sido eficaz y estratégica: ¿de quién es el dinero?

Los creadores de patrimonio deben entender y aceptar que han renunciado al control de los activos que han sido transferidos directamente o en fideicomiso a los beneficiarios. Los beneficiarios deben comprender los nuevos derechos y responsabilidades que acompañan a la propiedad de los activos resultantes de la transacción.

En una familia, tres hermanos de 30 años eran beneficiarios de fideicomisos que poseían acciones de la empresa de sus padres. El primo del padre había sido nombrado fideicomisario cuando los fideicomisos se redactaron por primera vez, hace más de 20 años. Cuando se vendió la empresa, los fideicomisos tenían activos por valor de más de 100 millones de dólares cada uno. Los hermanos eran caritativos y relativamente conservadores en sus solicitudes de distribución. Sin embargo, cada vez que se solicitaba una distribución, el primo fiduciario parecía pensar que su papel más importante era decir simplemente "NO" y entonces transmitía rutinariamente la solicitud a papá, su primo. A continuación, papá arengaba a sus tres hijos sobre el uso que hacían del dinero y su decepción por las solicitudes de distribución, lo que provocaba constantemente un importante conflicto familiar.

Aparte de la comunicación inadecuada entre papá y su primo, el hecho en ese momento era que cada uno de los hermanos tenía derecho a los fondos que solicitaban. La reconciliación en esta familia se basó en que todas las partes comprendieran profundamente los derechos que tenían los hermanos, e incluyó la discusión sobre el hecho de que papá ya no tenía derecho a controlar los fondos que daba a sus hijos.

Si se considera la posibilidad de crear una oficina familiar, los "grados de libertad" adicionales asociados al nuevo patrimonio introducen elementos adicionales de complejidad en la propiedad. Como señalamos mi colega Jennifer Pendergast y yo en nuestro artículo "¿Es diferente el buen gobierno en el entorno de las oficinas familiares?", publicado en Family Business Magazine:

Debido a estos grados adicionales de libertad, las personas son libres de tener más disparidad en sus objetivos financieros. El riesgo, el crecimiento y el perfil de beneficios de una empresa están en cierto modo limitados por el negocio en el que están, por lo que los propietarios tienen que aceptar ese perfil o salirse. Cuando se trata de invertir, hay muchas más opciones y los miembros de la familia pueden elegir perfiles que se ajusten a sus necesidades, que normalmente no van a ser las mismas en todo el grupo.
Además, en una oficina familiar la autoridad recae en los propietarios de la familia y no en los operadores familiares. Mientras que en la empresa familiar, los dirigentes de la empresa suelen ser un grupo limitado de miembros de la familia y no familiares cuya autoridad es reconocida tanto por la familia como por los no familiares, en la oficina familiar, todos los propietarios pueden tener un derecho legítimo a interactuar con los gestores. Esto significa que existe la posibilidad de que se haga un mayor número de peticiones de autoridad diversas y potencialmente conflictivas a los directivos. Esto también significa que todos los propietarios serán responsables de tomar más decisiones en el entorno de la family office que en el de la empresa familiar.

Buenos procesos

Por tanto, redefinir la propiedad tras una venta significa Reconocer las libertades adicionales y las pérdidas de control que corresponden a los individuos; la posibilidad de que las decisiones sean más diversas y se aparten de los patrones tradicionales; e impartir el tipo de educación y desarrollo adecuados para las personas que están menos limitadas por el poder de cohesión de un colectivo familiar.

Abordar estas cuestiones antes de una venta y revisarlas después es una buena práctica. Los buenos procesos para hacerlo incluyen:

Mantener conversaciones abiertas sobre la propiedad del patrimonio familiar y establecer expectativas compartidas en la familia sobre cómo se utilizarán los activos.
Educar a todas las partes en cuanto a los fideicomisos y otras estructuras de gestión del patrimonio que se han establecido y los derechos que corresponden a los beneficiarios. A menudo empiezo a trabajar con familias en transición programando reuniones familiares con los planificadores del patrimonio para asegurarme de que todas las partes tienen muy claros los planes que se han establecido. La información se transmite mejor cuando forma parte de un proceso que se repite a lo largo del tiempo y se lleva a cabo en un ambiente en el que se anima a las personas a hacer preguntas y se les asegura que no son estúpidas por no entender inmediatamente estos asuntos complejos.
Garantizar que los beneficiarios comprendan cuál es la mejor manera de interactuar con los fideicomisarios y cuáles son sus derechos.
Tomar medidas para desarrollar las habilidades y la responsabilidad proporcionando oportunidades para que los miembros de la familia se responsabilicen de algunos de sus bienes: Para asumir responsabilidades, tiene que haber algo de lo que responsabilizarse.

Conclusión:

En resumen, estas tres dinámicas clave - Transición ambivalente, Descubrimiento del propósito y Redefinición de la propiedad - son patrones que las familias que navegan por una transacción probablemente encontrarán. Es útil apreciar y planificar la gestión de la complejidad de las dinámicas individuales y familiares que acompañan a una transacción, para garantizar el éxito del paso por este nuevo camino de la vida.