La visión a largo plazo de la continuidad multigeneracional de la empresa familiar es un tema común entre las familias de nuestros clientes. Inevitablemente, surge entre los miembros de la familia el desafiante debate sobre "¿Debemos mantener, vender o consolidar la propiedad de la empresa familiar?". Lo que define el éxito es diferente para cada familia, pero un ingrediente clave tanto para la continuidad del negocio como para la armonía familiar es que los accionistas familiares estén alineados en su visión de la empresa familiar. Contar con un proceso sólido para navegar por las discusiones y decisiones necesarias relacionadas con mantener, vender o consolidar ayuda a garantizar una familia y un grupo de propietarios unificados, independientemente del resultado.

La mentalidad marca el camino

Tener una mentalidad abierta a las conversaciones sobre la venta de la empresa familiar sienta las bases para un buen debate y un buen proceso de toma de decisiones. A medida que aumenta la diversidad dentro de un grupo de propietarios, ser receptivo a la discusión de "mantener, vender o consolidar" en lugar de "descartar para siempre una venta" envía el mensaje de que los intereses del grupo de propietarios están siendo plenamente considerados. Acepte la premisa de que la venta en sí misma no es necesariamente un resultado negativo y, en las circunstancias adecuadas, puede ser muy positiva tanto para la familia como para la empresa.

Por ejemplo, en el caso de un grupo de hermanos propietarios había una historia de división entre los "internos" que trabajaban para la empresa y los "externos" que no lo hacían. Los de fuera presionaban cada vez más para que se considerara la venta de la empresa. Una vez abierta la discusión, se revelaron las realidades en torno a la venta, incluyendo lo que implicaba y los impactos en la familia. Como resultado, el grupo de hermanos propietarios surgió unificado en su visión de futuro, lo que supuso un gran avance para la continuidad de la propiedad en la siguiente generación.

En un caso desafortunado, una familia cuya empresa estaba en un sector en rápida consolidación se negó a considerar la venta por respeto al legado. El resultado fue "aguantar hasta el final" en medio de un tremendo declive del valor de la empresa antes de que la venta se convirtiera en el único medio para salvar algo de valor.

Otro escenario es el de una gran empresa familiar en fase de primo con varios miembros de la familia que simplemente querían seguir su propio camino. Con la mayor parte de su patrimonio individual ligado a la fortuna de su empresa familiar, estos miembros de la familia querían diversificar sus inversiones vendiendo su participación en la empresa familiar en funcionamiento. Sus crecientes demandas de sacar más dinero de la empresa estaban creando una presión significativa en los esfuerzos de las empresas operativas para crecer en medio de una fuerte competencia. Los accionistas crearon un foro en el que podían debatir abiertamente sus puntos de vista y acordar las condiciones de compra a un precio justo que también permitiera a los que querían continuar como administradores de su empresa familiar. Esto permitió a esta familia consolidar la propiedad y, al mismo tiempo, perpetuar la empresa familiar en la siguiente generación. Al crear un foro seguro para las conversaciones difíciles y atenerse a un proceso claro, la familia fue capaz de navegar por visiones opuestas, manteniendo al mismo tiempo sus armoniosas relaciones familiares.

Inicio de un debate

La iniciativa de un debate puede surgir de un impulso interno o externo. Un ejemplo de impulso externo es cuando el director general recibe una carta de interés de un posible comprador externo. Disponer de un proceso para responder a la solicitud antes de que se produzca la consulta ayuda a evitar el desperdicio de energía y la exposición del sistema de la empresa familiar al riesgo asociado a entablar un diálogo sobre una venta. El grupo de propietarios puede proporcionar a su consejo de administración las directrices bajo las que considerarían una venta. Con este conocimiento, el director general está en condiciones de compartir la consulta con el consejo. A continuación, el consejo de administración, en nombre del grupo de propietarios, puede decidir si la consulta justifica una mayor consideración. Con esta estructura, el diálogo se contiene en el consejo para las consultas que no se ajustan a las directrices y se reduce el riesgo de ansiedad dentro del sistema de la empresa familiar debido a los rumores de venta. En el caso de una consulta que el consejo de administración considere que justifica un examen más profundo, el grupo de propietarios puede participar de una manera adecuadamente estructurada para considerarla.

Un impulso interno puede provenir del propio grupo de propietarios o surgir de un proceso de planificación estratégica emprendido por la dirección. Los estímulos internos ofrecen la oportunidad de que los grupos de propietarios entablen debates no urgentes sobre la venta de la empresa. Si la discusión lleva a un punto en el que la venta tiene más sentido que la continuidad de la propiedad por parte de la familia, las opciones de venta pueden ser evaluadas de forma estructurada con el apoyo de los profesionales adecuados. Otro resultado puede ser que el grupo de propietarios afirme o renueve su propósito de continuidad dentro de la familia, lo que se traduce en un mayor compromiso para realizar las inversiones necesarias para ejecutar la estrategia. Tanto si se trata de un impulso interno como externo, la clave es la claridad en todo el sistema de la empresa familiar respecto a las intenciones y expectativas del grupo propietario.

Visión compartida

Tener la visión de su familia para su futuro bien articulada y revisada periódicamente aporta enormes dividendos cuando se trata de la discusión y la decisión de mantener, vender o consolidar. Una visión compartida proporciona el contexto para el diálogo, sirve como punto de referencia para considerar las opciones y crea el ambiente para discusiones más abiertas y alternativas creativas. Las declaraciones directas de lo que la familia quiere o pretende proporcionan una orientación esencial para el debate:

  • Nuestra familia prefiere mantener la propiedad de nuestro negocio, pero no descartamos la posibilidad de una venta.
  • Tenemos la intención de mantener una gran parte de nuestro capital familiar e invertirlo y gestionarlo juntos tanto si mantenemos como si vendemos el negocio.
  • Además de un rendimiento financiero razonable, esperamos que la empresa de nuestra familia nos ofrezca oportunidades continuas para trabajar juntos como propietarios, y para aquellos interesados y cualificados, para trabajar en el negocio.
  • Ofreceremos a los propietarios familiares individuales la posibilidad de elegir entre mantener o vender su participación y un mecanismo para consolidar la propiedad que no ponga en riesgo la empresa cuando los propietarios individuales prefieran la liquidez.

Principios rectores

Disponer de principios rectores de debate antes de estas conversaciones ayuda a los miembros a participar de forma productiva, mantiene el rumbo de las reuniones y reduce el riesgo de un resultado divisivo. Algunos ejemplos de principios rectores de debate que han funcionado especialmente bien en los debates sobre "mantener, vender o consolidar" son:

  • Hablaremos con una sola voz al consejo de administración y a la dirección.
  • Reconoceremos y respetaremos los diversos puntos de vista.
  • Hay que dar para recibir.
  • Reconocemos y atenderemos colectivamente las necesidades e intereses individuales de los miembros de la familia.

Pasos importantes para el proceso

El proceso de debate y decisión de "mantener, vender o consolidar" suele estar cargado de emociones y puntos de vista diversos. Para lograr un resultado positivo, es esencial que todas las partes interesadas entiendan claramente las funciones y responsabilidades de cada una: quién tiene voz; quién tiene voto; cómo se toma la decisión (mayoría, supermayoría, consenso, etc.); y quién se entera de qué y cuándo. Para tener claro el papel de cada uno de los interesados, todo el mundo debe conocer lo que dicen los documentos de gobierno de su familia y de su empresa sobre estos temas. Educar o reeducar a todos sobre su papel en el proceso es un reto continuo.

Si los documentos de gobierno no abordan adecuadamente el "quién" y el "cómo", habrá que seguir trabajando para añadir esta estructura. Por ejemplo, los grupos de accionistas más grandes podrían nombrar un comité o pedir a su Consejo de Familia o Consejo de Propietarios que se comprometa con la junta directiva y la dirección en los temas relacionados con "mantener, vender o consolidar" y desarrolle una recomendación para que el grupo de propietarios en pleno la considere. En algunos casos, se justifica la actualización de los documentos de gobernanza. Si las partes interesadas se ciñen a su papel, es más probable que las discusiones se mantengan en el buen camino sin llegar a la división y, como mínimo, todos podrán vivir y apoyar el resultado del proceso.

Propietarios preparados

Un grupo de propietarios funciona mejor al contemplar la cuestión de "mantener, vender o consolidar" cuando cada miembro tiene un nivel de conocimiento mínimo sobre los temas pertinentes, como por ejemplo

  • El modelo de negocio de la empresa y los factores que influyen en el valor
  • Las diferencias en la metodología de valoración para las transacciones internas y los compradores externos
  • Los resultados financieros de la empresa y su evolución
  • Las implicaciones de perseguir una venta y no cerrarla
  • Las características de una oferta realista que tiene una probabilidad razonable de cierre.
  • Las implicaciones financieras de mantener y las implicaciones financieras de vender
  • Las implicaciones no financieras de mantener y las implicaciones no financieras de vender

Construir este conocimiento a lo largo del tiempo y con antelación al momento de la pregunta es una de las claves de un proceso eficaz. También prepara a cada persona para participar de forma productiva en el diálogo.

"Si no tuviera ya una inversión en nuestra empresa,
¿es una empresa en la que elegiría invertir?"

Profundizar en la investigación

Las discusiones sobre "mantener, vender o consolidar" implican un examen de conciencia por parte del grupo de propietarios a medida que avanzan hacia la alineación del futuro. La formulación de algunas preguntas de reflexión para que los individuos las consideren y luego compartan sus respuestas con el grupo ayuda a que todos comprendan las motivaciones e intenciones de los demás. Esta comprensión es un paso importante para lograr la alineación sobre lo que el grupo quiere y sus expectativas. Algunas de las preguntas de reflexión individuales que se pueden considerar son las siguientes

  • ¿Cuál es el propósito de nuestra familia para continuar con este negocio?
  • ¿Es nuestra familia la mejor propietaria de este negocio? ¿Por qué o por qué no?
  • ¿Mi participación en la empresa me proporciona una fuente de orgullo y conexión? ¿Por qué o por qué no?
  • ¿Cuál es mi punto de vista sobre el futuro de la empresa y mi futuro en la empresa?
  • ¿En qué circunstancias podría considerar la venta de mi participación en la empresa?
  • ¿En qué circunstancias consideraría que vender todo el negocio es una buena idea?
  • ¿Existe una relación clara entre una mejor calidad de vida para mí y mi familia inmediata y nuestra participación en la empresa? ¿Por qué o por qué no?
  • Si no tuviera ya una inversión en nuestra empresa, ¿es una empresa en la que elegiría invertir? ¿Por qué o por qué no?
  • ¿El mercado y el entorno en el que opera nuestra empresa son atractivos para el éxito futuro de la misma? ¿Por qué o por qué no?

Resumen

Navegar con éxito a través del proceso de discusión y decisión puede fortalecer el grupo de propietarios y ser un resultado positivo para la familia y la empresa, independientemente de la decisión final. Es inevitable que la pregunta "¿mantener, vender o consolidar?" surja en algún momento de la vida de su empresa familiar. Le animamos a que ponga en marcha un proceso para tener esta discusión antes de que se plantee la cuestión. De esta forma, su familia y su empresa estarán mejor posicionadas para la continuidad de las relaciones familiares y la administración del patrimonio familiar.