Las empresas prosperan con el tiempo porque se arriesgan. Y las empresas fracasan por la misma razón. Este artículo examinará una serie de riesgos junto con el lugar en el que se encuentra la responsabilidad de la gestión de riesgos. Esperemos que estas observaciones aumenten su conocimiento de la gestión de riesgos de la empresa, y tal vez fomenten un mayor compromiso para garantizar que los riesgos a los que se enfrenta se mitigan, y los riesgos que asume se calculan.
Históricamente, los esfuerzos de gestión de riesgos han girado en torno a los riesgos financieros que experimentan las empresas. Pero hoy en día la protección de las empresas familiares va mucho más allá del riesgo financiero, y la supervisión de esos riesgos no es competencia de ningún comité o grupo.
Riesgo financiero
Aunque existen muchos tipos de riesgo financiero, a continuación se analizarán los siguientes el riesgo de mercado, el riesgo de crédito, el riesgo operativo y los crecientes riesgos de los sistemas y procesos.
Mercado Riesgo
El riesgo de mercado implica cualquier tipo de riesgo macroeconómico externo a la empresa, como los tipos de interés, las divisas, el desempleo, la inflación y el consumo. Estas variables de riesgo están fuera del control de la dirección. Sin embargo, el conocimiento y la respuesta a los riesgos del mercado tienen un enorme poder: el poder de capear el asalto que estos factores pueden suponer, o el poder de destruir el negocio porque los recursos se agotan en la lucha por reaccionar.
Al desarrollar una estrategia para su empresa, la ambición y el optimismo deben estar integrados en el plan estratégico. Dicho esto, las buenas estrategias también prevén lo peor. Si los ingresos caen un 20% el año que viene, ¿qué impacto tendrá eso en su cuenta de resultados? Ante ese descubrimiento, ¿qué decisiones debe estar preparado para tomar? (Por ejemplo: ¿Qué costes variables pueden reducirse inmediatamente, qué gastos generales pueden recortarse y con qué prioridad se actuará?)
Como probablemente sepa, los financiadores son sus amigos cuando el viento sopla a su favor, pero a menudo la primera señal de recesión se traduce en un "divorcio" bastante rápido. Muchas empresas no pueden permitirse el lujo de contar con una reserva para tiempos difíciles. Sin embargo, un plan de acción en respuesta a una posible recesión (cuya amenaza es más real ahora que en los últimos años) probablemente le ayudará a salir de una situación difícil. Si su consejo de administración tiene un comité de auditoría, es responsabilidad de ese comité trabajar con los gestores financieros internos para trazar múltiples escenarios para gestionar los riesgos que surgen de los factores del mercado.
Riesgo de crédito
El riesgo de crédito existe cuando usted tiene dificultades para cumplir sus obligaciones financieras, normalmente con el banco. Los prestamistas se preocupan sobre todo por tu capacidad para devolver los préstamos, tu disponibilidad de capital y la seguridad que tienen para los fondos que han prestado a la empresa. La mejor manera de gestionar el riesgo crediticio es conocer constantemente la situación de la empresa en relación con sus obligaciones de deuda. Esa es la labor del director financiero, junto con la supervisión del comité de auditoría y del consejo de administración en pleno. En muchas empresas, el riesgo de crédito se revisa en cada reunión del consejo de administración.
Riesgo operacional
El riesgo operativo se asocia a las operaciones cotidianas: la mecánica de mantener una ventaja competitiva. Hay muchos riesgos operativos en cualquier empresa, algunos de los cuales se describen a continuación: talento, cultura, clientes, proveedores y sistemas/procesos.
Talento
Las empresas familiares, aunque suelen ser grandes empleadores, pueden verse afectadas por una rotación de personal demasiado baja. Ha tenido empleados que han trabajado con la empresa durante décadas, e incluso puede tener a sus propios hijos adultos trabajando en la empresa. Eso sirve bien al negocio, mientras esos empleados aporten las habilidades y la sabiduría que requiere un negocio en crecimiento. Una de las decisiones más dolorosas que debe tomar la dirección de una empresa familiar es la transición de los empleados de larga duración a un puesto que han ocupado durante años. Sin embargo, si el riesgo de dejar a esos empleados en ese puesto es lo suficientemente alto como para poner en peligro el crecimiento y la continuidad de la empresa, en última instancia no servirá a nadie. La dirección y el consejo de administración tienen la responsabilidad permanente de revisar el talento, con el fin de validar la alineación entre los mandatos del puesto y la experiencia individual.
En una empresa familiar, el riesgo de mantener a las personas en sus puestos porque los han ocupado en el pasado es alto. Todos los empleados deben, en alguna medida, ganar dinero para la empresa. Si no lo hacen, son un coste, en lugar de una fuente de beneficios. A menos que se pueda justificar el coste de un empleado de alguna manera medible, es probable que represente un riesgo financiero. Con el tiempo, la acumulación de esos empleados supondrá un riesgo financiero que los competidores explotarán con gusto.
Cultura
¿Cómo gestiona la amenaza de la dilución cultural a medida que su empresa crece? Puede que sea uno de los riesgos más importantes y en cierto modo invisibles, y no se le presta la atención que merece. La dirección es responsable de dar forma y reforzar la cultura dentro de la empresa, a través de las inevitables transiciones de la misma, como el crecimiento orgánico, las fusiones, las adquisiciones, las desinversiones o las crisis. El éxito de la ejecución estratégica es, en gran medida, una función de su cultura. Los consejos de administración han empezado a dedicar más tiempo a debatir sobre la cultura, en concreto: qué hay que mantener y/o mejorar; qué riesgos culturales surgen de los cambios en la empresa; y las tácticas de mitigación.
Clientes
Una tendencia que hemos observado en el transcurso del aumento de las compras en línea, es que la fidelidad general de los clientes está disminuyendo. Algo que no ha cambiado es el hecho de que es más fácil mantener a los clientes existentes que conseguir otros nuevos. Sin embargo, muchas empresas no se esfuerzan por recopilar información sobre sus clientes que pueda reducir el riesgo de perderlos. A veces, los directivos se sorprenden al descubrir que las suposiciones que han estado haciendo sobre los clientes actuales y potenciales son incorrectas. Cuando es así, la ejecución estratégica basada en suposiciones falsas fracasará. Unos datos sólidos sobre los clientes que nos ayuden a dar forma a las estrategias de marketing/ventas/servicio ayudan a responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuál es su perfil?
- ¿Quiénes son nuestros clientes más rentables?
- ¿Cuál sería el impacto de perder nuestros tres principales clientes y cómo podemos mitigar ese riesgo?
- ¿Por qué nos compran nuestros clientes? (a menudo por razones que usted no había considerado)
- ¿Qué piensan nuestros clientes de la competencia? ¿También les compran a ellos?
- ¿De qué manera podemos añadir más valor a nuestros clientes?
Proveedores
Las responsabilidades de aprovisionamiento se vuelven más complejas a medida que una empresa crece, sobre todo con múltiples ubicaciones en varias geografías. Es posible que se abastezca de productos de un número creciente de proveedores de varios países, un laberinto que conlleva un mayor riesgo.
Al igual que el análisis del riesgo de los clientes, los buenos datos desempeñan un papel integral en el desarrollo y la gestión de una estrategia. La tecnología de extracción de datos disponible hoy en día puede ayudar a establecer una base de datos de proveedores integrada, con informes detallados sobre las características de los proveedores. La pérdida de proveedores clave (sobre todo cuando proporcionan un insumo clave que distingue a su producto o servicio) tiene un impacto material en el negocio. El papel de la dirección es entender qué riesgos presentan los proveedores y qué se puede hacer para mitigar los riesgos de compra.
Riesgos de los sistemas y procesos
Toda empresa necesita contar con sistemas y procesos que puedan ser comprendidos, apreciados y que creen valor para la organización. Estos deberán evolucionar con el tiempo para que la empresa siga siendo competitiva. La automatización y otras formas de tecnología pueden crear eficiencias que supongan una diferencia real para los clientes y para su cuenta de resultados. A menudo, las mejoras de los procesos y sistemas representan una inversión importante. Por ello, el debate sobre los riesgos asociados recibe una atención bastante regular tanto por parte de la dirección como del consejo de administración. Hoy en día, las discusiones sobre el riesgo cibernético y las estrategias de mitigación de riesgos obtienen un tiempo de aire significativo en las reuniones de la dirección y del consejo de administración.
Riesgo de reputación
Su reputación es uno de sus activos más preciados: difícil de desarrollar y fácil de destruir. La gestión de la reputación de su empresa requiere "todas las manos en la cubierta". La dirección, el consejo de administración y todos los miembros de la familia tienen la responsabilidad de ayudar a preservar y reforzar la reputación de la empresa. Muchas familias propietarias de empresas establecen políticas de medios de comunicación y códigos de conducta que dotan a los miembros de la familia de la orientación que necesitan no sólo para evitar errores peligrosos, sino para ayudar a alimentar la percepción que tienen los demás de la empresa como una empresa de valor añadido que contribuye a la sociedad de manera significativa. La dirección y el consejo de administración deberían discutir el riesgo de reputación con regularidad; en parte porque sabemos que puede crear ventajas competitivas para las empresas familiares, pero también debido a la fragilidad de su reputación.
Riesgos de alineación de los accionistas
Todos los riesgos analizados en este artículo pueden ser abordados por la dirección y supervisados por el consejo de administración y la familia. Sin embargo, el riesgo más importante de la continuidad en muchas empresas familiares es la falta de alineación entre los accionistas sobre lo que esperan y desean de la empresa. A medida que la familia crece, también lo hace la diversidad de necesidades y expectativas. Para que la dirección desarrolle y ejecute con éxito la estrategia, y para que los miembros del consejo de administración representen a los accionistas (ante los que tienen una responsabilidad legal), es necesario que haya cierta claridad sobre algunos parámetros clave, dentro de los cuales la dirección y el consejo pueden operar. Los accionistas pueden reducir el riesgo de continuidad estableciendo, como colectivo, lo que ven como crecimiento, rendimiento, riesgo y liquidez óptimos. Si los accionistas pueden alinearse con estos cuatro parámetros, la dirección y el consejo de administración tendrán la confianza necesaria para centrarse en el desarrollo de la empresa. La falta de alineación entre los accionistas es un obstáculo para los que están en el negocio y representa un alto riesgo de fracaso empresarial.
Resumen
Existen diversos riesgos asociados a cualquier empresa y se debe realizar un esfuerzo descendente e integrado en toda la empresa para desarrollar un proceso de gestión de riesgos. Dado que la gestión de riesgos es multifacética, resulta oneroso confiar en una sola entidad para que asuma esa responsabilidad. A menudo, los consejos de administración dividen la responsabilidad entre dos comités: el comité de auditoría y un comité de gestión de riesgos distinto o incluso el comité de gobierno. Esos comités trabajan juntos para elaborar recomendaciones para el consejo en pleno, que es en última instancia el responsable de la supervisión total de la gestión de riesgos de la empresa.
La gestión de riesgos debe considerarse parte del proceso de planificación estratégica, en lugar de una iniciativa independiente. No es un proyecto independiente. El conocimiento de los riesgos a los que se enfrenta su empresa y un proceso para mitigarlos conducen a decisiones mejor informadas y aumentan la probabilidad de alcanzar sus objetivos estratégicos.