Nuestro trabajo con las familias emprendedoras suele incluir estructuras y procesos que apoyan el correcto ejercicio de la autoridad, la toma de decisiones en colaboración, el desarrollo de la siguiente generación y la asignación justa de los recursos familiares. Lamentablemente, en algunas familias, los agravios por injusticias pasadas, los resentimientos y los rencores pueden interferir e impedir de hecho que las familias pongan en práctica estas valiosas estructuras.
La reconciliación por las injusticias del pasado puede ser fundamental para la longevidad de una familia y para la perpetuación de su patrimonio compartido, pero las familias a menudo parecen impotentes para superar los obstáculos que ello conlleva. En ocasiones, los cortes emocionales que resultan de la percepción de injusticias pasadas pueden durar generaciones.
Derecho destructivo
Ivan Boszmormenyi-Nagy, teórico de los sistemas familiares, observó que las personas crean "libros de contabilidad psicológica de dar y recibir". Cuando una persona se siente víctima o traicionada en una relación familiar, puede sentirse después con derecho a victimizar a otros. Que estos "otros" hayan sido o no responsables directos de la traición original es irrelevante: Mientras los "otros" tengan una relación con el agresor original, se les considera responsables de los abusos históricos. Nagy llamó a esta dinámica "derecho destructivo".
La siguiente viñeta ilustrativa está basada en una familia real, aunque los datos de identificación han sido alterados.
El hijo mayor del fundador, Jack, había sido una gran decepción porque no se le consideraba capaz ni interesado en dirigir la empresa familiar. Cuando el fundador murió, su hijo menor -Mitch- asumió la dirección del negocio. Jack cuestionaba las decisiones de Mitch en muchos frentes y era muy sensible a los desaires percibidos. Cuando se le preguntó por este comportamiento, Jack mencionó repetidamente el mal trato que había recibido de su padre y su decisión de no aceptar un trato similar por parte de su hermano.
Como director general, Mitch -que lamentaba las actitudes de su padre hacia Jack- trató de compensarlas implicando a su hermano mayor en muchas decisiones empresariales clave. Con el tiempo, Mitch se cansó tanto de discutir con Jack, que empezó a tratarlo exactamente igual que su padre: Le criticaba con frecuencia y le excluía de la toma de decisiones empresariales. Por supuesto, esto exacerbó los sentimientos de victimización que tenía Jack.
Cuando la esposa y los hijos adultos de Jack se reunían con el resto de la familia para asistir a eventos familiares o a reuniones de accionistas, compartían la antipatía de Jack hacia los demás miembros de la familia, su extrema sensibilidad ante los desprecios percibidos, y ellos también actuaban como si culparan a los demás del trato que Jack recibía a manos de su padre. Como resultado, el resto de la familia se distanció de Jack, de su mujer, de sus hijos e incluso de los suegros recién casados con la familia que apenas conocían la historia familiar.
Esta viñeta ilustra varios aspectos fundamentales del derecho destructivo:
- Las percepciones de la justicia en el presente están determinadas en parte por nuestra experiencia de cómo hemos sido tratados nosotros -o nuestras familias- en el pasado, aunque estas percepciones no tengan una base en la realidad actual. El derecho destructivo puede considerarse una variante de la lealtad, aunque sea una versión perniciosa. Esto significa que las percepciones de justicia en el presente no son simplemente una función del proceso justo en el presente: lo que puede parecer lógico y justo en el presente puede no serlo en un contexto histórico.
- Cuando las víctimas de un trato injusto en el pasado se sienten con derecho a abusar de otros en el presente, pueden crear una nueva clase de víctimas que se sentirán con derecho a victimizar a otros. Así, la dinámica del derecho destructivo puede conducir a un ciclo autoperpetuador de victimización y victimismo que se mantiene en el tiempo.
- El derecho destructivo es un vehículo en el que los legados de trato injusto pueden sostenerse a través de historias que se transmiten de una generación a otra. Con el tiempo, es posible que ya no haya ninguna persona presente en la familia que haya sufrido realmente un perjuicio. Las propias historias pueden contribuir a una desconfianza general en el sistema familiar en su conjunto.
La reconciliación es un proceso
El perdón es una parte esencial de la reconciliación, pero la reconciliación es un proceso, no un acto: El perdón en una familia que se ha visto perjudicada por la percepción de injusticias pasadas debe introducirse, configurarse e integrarse dentro de una estrategia global de ayuda a la familia para seguir adelante. Aunque no hay un enfoque adecuado para todas las situaciones, a continuación ilustro cómo una familia empresaria abordó la reconciliación después de años de tensa asociación entre ellos, durante los cuales una injusticia pasada apenas reprimida afectó a miembros de la familia de varias generaciones.
Antecedentes de la familia Smith y de las propiedades Smith
Bob Smith adquirió un único edificio de apartamentos en 1924, y vio cómo el negocio crecía hasta convertirse en varios complejos de apartamentos, edificios de oficinas, locales comerciales y una empresa de gestión de propiedades.
Bob y su esposa colocaron las adquisiciones inmobiliarias en fideicomisos para sus cinco hijos. Bob aconsejó a sus hijos que se mantuvieran unidos y continuaran con sus participaciones como una sola empresa, les convenció de que planificaran sus herencias para que, incluso en caso de divorcio, todos los activos permanecieran en el grupo, y especificó que las herencias debían apoyar la visión de una sola empresa propiedad únicamente de Smiths. Para reforzar su filosofía de alto control, otorgó acciones con derecho a voto a sus tres hijos que eran activos en el negocio y sin derecho a voto sólo a sus dos hijas.
La menor de los hijos, Emily, siempre quiso entrar en el negocio. Tras el fallecimiento de su padre, lo hizo. Era abogada y pronto introdujo grandes mejoras en la división de administración de propiedades. La distribución de las acciones con y sin derecho a voto se convirtió en una fuente de relaciones tensas entre los hermanos y las hermanas a medida que Emily se volvía más activa, cuando se elegían los miembros del consejo de administración y se celebraban las juntas de accionistas. Los hermanos de Emily comprendían que sus hermanas estaban enfadadas y se sentían como miembros de segunda clase de la familia. Sin embargo, tenían claro el valor de un control estricto en una familia en expansión, y se abstuvieron de discutir la injusticia que había perpetrado su padre.
Las hermanas y sus hijos asistían con incomodidad a los eventos familiares, pero no se discutía el motivo de la incomodidad; se entendía que el acuerdo de propiedad existente no era negociable y nadie quería "abrir la caja de Pandora". La tensión aumentó en ocasiones y se agudizó cuando en la boda de la hija de Emily sólo la familia de su hermana se sentó en los asientos delanteros para la ceremonia, un obvio desaire a sus hermanos.
La reconciliación en la familia Smith
Todas las familias con las que he trabajado se han beneficiado de la comprensión de que existe un proceso estructurado prescrito para la reconciliación, descrito en términos generales a continuación.
Acuerdo para seguir adelante. La esperanza de mejorar la armonía familiar se produjo finalmente cuando un miembro del Consejo al que asesoré pidió que la familia buscara la reconciliación por el bien de todos. Aconsejé en privado a Emily y a su hermana que no debían acudir al proceso en busca de retribución o castigo, sino que debían buscar el reconocimiento de que habían sido víctimas de una injusticia.
Perspectivas compartidas sobre "la verdad". Las diferentes percepciones de un acontecimiento precipitante pueden dar lugar a diferentes versiones de "la verdad" que nunca se calibran porque la mayoría de las familias carecen de un vehículo para comunicar estas percepciones. Como resultado, las injusticias del pasado perduran. En la familia Smith, las reuniones individuales de los hermanos culminaron en una única reunión familiar que inició la curación de la familia. Se aconsejó a los hermanos que sólo escucharan. Mediante un proceso de comunicación estructurado, contaron cómo se enteraron de la división de las acciones y el razonamiento que les dio su padre: Aunque los hermanos se sintieron incómodos al aceptar las acciones con derecho a voto, no se resistieron cuando el padre se las proporcionó. Las hermanas escucharon a sus hermanos reconocer, sin poner excusas ni justificaciones, que el reparto de acciones era injusto, y escucharon a los hermanos pedir perdón. Las hermanas compartieron entonces sus resentimientos hacia los hermanos que, siendo beneficiarios, no eran responsables de la injusticia inicial. La escucha y la petición de perdón fueron signos de verdadero compromiso con el proceso.
El perdón. Se aconsejó a la familia que las reuniones eran un primer paso hacia la reconciliación: no se necesitaría nada más que escucharse mutuamente. Sin embargo, en la mente de todos estaba la pregunta: "¿Habría que hacer algo más para sanar las gélidas relaciones familiares?". Varias cosas eran posibles: Los hermanos podían acordar igualar el poder retirando sus acciones de voto para que todos los hermanos tuvieran las mismas acciones; las hermanas podían perdonar a sus hermanos y reconocer que habían hecho sufrir a los hermanos por algo que su padre había hecho. Al final, sólo se produjo la reunión en la que se escucharon mutuamente; no hubo perdón hablado y la estructura de propiedad permaneció intacta.
La familia Smith en la actualidad. Unos años después de la reunión crucial, las divisiones que antes eran pronunciadas entre los primos de la tercera generación se han evaporado. Ya no sienten que deban ser leales a la antipatía de sus padres hacia las otras ramas de la familia. Las hermanas, que siguen teniendo claro que se les repartió una mano injusta, han cedido lo suficiente como para que sus hijos lo noten. Los hermanos renovaron sus esfuerzos para tratar a las familias de sus hermanas como iguales en todos los asuntos relacionados con la propiedad del negocio, y nunca se utilizan las acciones de voto en la toma de decisiones; siempre se vota por consenso o por mayoría cuando es necesario. Por su parte, las hermanas sí perdonaron, aunque no abiertamente a sus hermanos, sólo en el sentido de que dejaron de responsabilizar a sus hermanos por el pasado. La convivencia pacífica es ahora la norma.
Muchos de nuestros clientes han estado conectados entre sí a través de generaciones de propiedad compartida. En el transcurso de una larga historia compartida, es probable que se hayan producido algunas injusticias en el pasado, lo que podría dar lugar a dinámicas de derecho destructivo y a ciclos de intentos repetitivos de reequilibrar el marcador. Cuando estos patrones se arraigan, pueden impedir que una familia avance y pueden provocar una escalada de consecuencias negativas tanto en la familia como en la empresa. La disponibilidad de un enfoque estructurado para la renovación y la reconciliación puede ayudar a una familia a salir de las pautas negativas atascadas, y a lograr unas relaciones más normalizadas. En los casos que hemos visto, esto puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso a la hora de poner en marcha planes para mantener la empresa familiar para las generaciones futuras.
Lecturas útiles: Las Comisiones Nacionales de la Verdad y la Reconciliación (por ejemplo, TruthCommision.Org; Charles Villa-Vicencio. El camino de la reconciliación: Truth-telling and the healing of South Africa. Sojourners Magazine/Mayo-Junio de 1997; Philip Gourevitch, A Reporter at Large, "The Life After", The New Yorker, 4 de mayo de 2009, p. 37). (Nota: Gracias a Steve McClure por sus observaciones, sus ideas y su ayuda en este artículo).