Sus asesores le instan a que empiece a pasar las acciones a la siguiente generación para aprovechar las técnicas de planificación que están a su disposición mientras vive, pero que no están disponibles a su muerte. Su empresa está funcionando con vigor en su 45º año. Está creciendo y sus hijos están entrando uno a uno. Usted prevé importantes oportunidades de crecimiento en el futuro. Ahora es el momento de dar acciones a los hijos antes de que el valor de las acciones suba.
¿Puede simplemente coger los certificados de acciones y empezar a asignarlos? Por desgracia, nada es tan sencillo. Hay numerosos factores que pueden ponerle en aprietos. He aquí algunas ideas para reflexionar, con sólo una muestra de formas creativas de afrontar los problemas:
Necesidades financieras para la jubilación
Debe organizar sus asuntos para asegurar su apoyo financiero y el de su cónyuge cuando se jubile. Lo ideal es que logre esta hazaña creando un patrimonio fuera de la empresa, de modo que transfiera todas las acciones a sus herederos durante su vida. Construir esa base financiera puede significar que usted debe vender, en lugar de dar, algunas acciones a los hijos. Ellos pueden financiar la compra con los futuros ingresos de la empresa, y usted puede acumular las ganancias para el futuro.
Controlar
Es probable que quiera retener el control de los votos hasta que confíe al cien por cien en la pericia empresarial de sus sucesores y en su seguridad financiera. Sin embargo, retener el control no tiene por qué significar que sólo pueda transferir el 49% de las acciones a los hijos. Considere una recapitalización de la sociedad. Convierta prácticamente todas las acciones en acciones sin derecho a voto, y sólo unas pocas acciones restantes con derecho a voto. Eso le permitirá transferir prácticamente todo el capital, conservando sólo el pequeño porcentaje que representa el control con voto.
Madurez e implicación inciertas
Puede resistirse a transferir las acciones hasta que sus hijos tengan la edad suficiente para demostrar que pueden cooperar como propietarios y asumir la responsabilidad de forma adecuada. También es posible que decida dar acciones sólo a los que trabajan en la empresa. Eso le tentará a retrasar su planificación patrimonial hasta que tengan 30 o 40 años y haya perdido muchas de las oportunidades que ofrece la ley fiscal para reducir el impuesto sobre el patrimonio. En lugar de retrasarlo, siga adelante y transfiera las acciones ahora. Sin embargo, asegúrese de tener un acuerdo de compra-venta para crear la capacidad de comprar las acciones de cualquier hijo que finalmente determine como propietario inapropiado. También podría considerar la posibilidad de hacer donaciones en fideicomiso para retrasar la recepción de acciones por parte de sus herederos más jóvenes.
Niños no nacidos
Si regalas acciones a tus dos hijos cada año y en el futuro aparece un tercer bebé, el que nazca más tarde empezará con retraso. Tendrá menos acciones que sus hermanos simplemente porque ha sido el último en llegar. Por supuesto, se puede compensar esta desigualdad transfiriendo acciones adicionales al último en llegar. También puede evitar el problema desde el principio haciendo donaciones a un único fideicomiso que beneficie a todos sus hijos actuales y futuros. Ese fideicomiso se dividirá en partes iguales entre sus hijos algún tiempo después de sus años de maternidad.
Las empresas familiares de segunda y última generación se enfrentan a un problema adicional. Supongamos que usted y su hermana han heredado cada uno el 50% de las acciones de sus padres. Usted tiene cinco hijos y su hermana sólo uno. En el curso normal de los acontecimientos, cada uno de sus hijos acabará poseyendo el 10% (una quinta parte de su 50%), mientras que el hijo de su hermana poseerá el 50%. Sus hijos pueden ver aquí una verdadera desigualdad, especialmente si trabajan en el negocio mientras su primo no lo hace. Sus padres podrían haber modificado este esquema si hubieran hecho donaciones de acciones a partes iguales directamente a sus nietos, en lugar de o además de las donaciones a usted y a su hermana.
No hay una respuesta fácil y justa a los caprichos de la propiedad causados por las diferentes estrategias de regalo y el tamaño de las familias. Sin embargo, hay un par de puntos a tener en cuenta. En primer lugar, los padres deben darse cuenta de que no pueden tratar siempre a sus hijos por igual desde el punto de vista de la riqueza o la propiedad de las acciones. Sus diferentes habilidades, objetivos, patrones de gasto y la simple buena suerte harán que sean diferentes poco después de intentar igualarlos. Es un hecho de la vida y cuanto más tiempo se intente forzar la igualdad, más difícil será para ellos aceptar la desigualdad cuando llegue la realidad.
En segundo lugar, es importante que la familia se dé cuenta de que la propiedad no es un derecho de nacimiento que garantice de algún modo que cada miembro de la familia posea la cantidad "correcta" de acciones. Además, propiedad y empleo no tienen por qué ser sinónimos. Se pueden tener acciones de General Motors sin trabajar en ella. Dicho esto, la dirección de General Motors merece una compensación justa por sus servicios a la empresa, pero no el derecho a poseer todas sus acciones.
A medida que la familia crece, la propiedad de las acciones puede repartirse entre un número creciente de personas. En algún momento, ninguna línea familiar identificable tiene el control. Los celos de la línea familiar y los deseos de representación en el consejo de administración disminuyen. El negocio se convierte en una empresa casi pública. La dirección aprende a operar con una apertura similar a la que practican sus homólogos públicos. Estas empresas, que suelen estar en la cuarta o última generación de propietarios familiares, han realizado una importante transición. Han adoptado y practicado políticas que reducen las fricciones familiares, prevén la participación de un consejo de administración independiente y separan mejor las cuestiones familiares de las operaciones empresariales.
Si los miembros de la familia creen que tienen derecho a exigir empleo o dinero en efectivo a la empresa, y si ésta no es lo suficientemente grande como para satisfacer esas demandas y seguir creciendo, la empresa está condenada. En ese momento, o bien hay que vender la empresa o bien un pequeño grupo de miembros de la familia debe comprar los intereses de los demás miembros. Podar a los disidentes y a otros accionistas que no están dispuestos a ello puede rejuvenecer a la familia y a la empresa, de modo que el proceso pueda comenzar de nuevo.
Es un gran error retrasar sus planes de sucesión con la esperanza de obtener certeza sobre la participación de los miembros de la familia, sus capacidades, su acomodación y sus deseos. Las situaciones cambiarán. Antes de que se dé cuenta, sus problemas de impuestos sobre el patrimonio pueden volverse inmanejables. La incertidumbre sobre el futuro no tiene por qué obstaculizar una buena planificación. Mediante el uso de fideicomisos y acuerdos de accionistas, combinados con una comunicación abierta y una educación continua, puede fomentar relaciones que se adapten a las circunstancias cambiantes.
Reproducido con permiso de Family Business Answer Book: Arthur Andersen Tackles 101 of Your Toughest Challenges, por Barbara Buchholz, Margaret Crane y Ross Nager. Copyright 1999, Arthur Andersen LLP. Prentice-Hall, Paramus NJ.