La introducción de un director general no familiar en la estructura de liderazgo de una empresa familiar puede ser un acontecimiento traumático para la empresa y su consejo de administración. El nombramiento de un director general no familiar puede significar un cambio en la filosofía de la propiedad, que pasa de los propietarios operativos a los propietarios gobernantes o inversores. El nombramiento de un director general no familiar también puede utilizarse como medida temporal hasta que el siguiente líder familiar esté preparado, y en tales casos el director general no familiar puede encargarse de desarrollar al siguiente líder familiar. A veces, un director general no familiar puede proporcionar el liderazgo y la visión para llevar a una empresa familiar "al siguiente nivel" de crecimiento que puede ser necesario para apoyar a un grupo de propietarios en expansión.

Preparación de la Junta Directiva

Antes de contratar a un director general no familiar, es importante asegurarse de que se cuenta con el consejo de administración adecuado. Un consejo de administración que fue útil como asesor del fundador puede no ser capaz de ejercer el liderazgo comprometido necesario para supervisar eficazmente y hacer responsable a un director general no familiar. Es posible que se necesiten nuevos consejeros no familiares, que aporten una visión profesional de los negocios al consejo y que no estén relacionados con el nuevo o el anterior director general. Muchas empresas familiares destacadas han descubierto que la mejor práctica para la composición del consejo es tener una mayoría de directores externos. Idealmente, los miembros no familiares del consejo deberían ser percibidos por todos como personas externas neutrales cuyo único objetivo es trabajar con la dirección para lograr la visión de los propietarios para su negocio.

A menudo, la cultura del consejo de administración debe cambiar drásticamente para funcionar correctamente con el nombramiento de un director general no familiar. Un consejo de administración que se ha limitado a asesorar y aconsejar al propietario-gerente debe experimentar un cambio catastrófico de perspectiva para permitir que el nuevo director general funcione correctamente. Si el consejo acepta los deseos del nuevo director general de la misma manera que respondió al propietario-gerente o al fundador, corre el riesgo de privar de derechos a los accionistas y separar la gestión de la propiedad. Sin embargo, si el consejo puede desarrollar una cultura adecuada de representación de los intereses de los accionistas ante la dirección, se convertirá en el conducto que permita a la dirección dirigir la empresa de acuerdo con la visión de sus propietarios.

Cambio de roles: Apoyo vs. Responsabilidad

Aunque el consejo debe funcionar como "fiduciario" de los propietarios, el acceso a la propiedad necesitará unas "reglas de compromiso" para la interacción que todos respeten. El consejo debe desempeñar el papel que le corresponde para representar los intereses de la propiedad ante la dirección y proporcionar un amortiguador entre la dirección y la propiedad para permitir que las operaciones diarias del negocio funcionen estratégicamente. Esto sólo puede ocurrir si el consejo desarrolla una estructura para su funcionamiento que permita "escuchar" la voz de la propiedad y asegurarse de que la dirección entiende cómo traducir la visión de los propietarios en una realidad funcional. Por lo tanto, los consejeros externos, con la ayuda de los consejeros familiares, deben ser astutos a la hora de comprender las metas, los objetivos y las expectativas de los propietarios. Esto puede requerir un cambio de perspectiva para que los directores no familiares y el nuevo director general se den cuenta de que la "pura maximización de beneficios" no suele ser el único objetivo de los propietarios familiares. Pasar algún tiempo con los propietarios hablando de sus valores familiares puede ayudar a la junta directiva a comprender bien lo que necesita saber para dirigir a un nuevo director general no familiar.

Además de comprender los intereses de todo el grupo de propietarios y comunicar esos intereses a la dirección, el consejo debe estar preparado para hacer que el director general no familiar y otros directivos clave sean responsables de actuar de acuerdo con los intereses de los propietarios. Esto plantea al consejo el reto de asociarse con la dirección para establecer la dirección estratégica de la empresa y, al mismo tiempo, asociarse con los propietarios para hacer que la dirección sea responsable de la aplicación de la estrategia.

El desarrollo de comités permanentes para gestionar asuntos como las funciones de auditoría, gobernanza y compensación ayudará a definir un nuevo papel para los directores. Un comité de auditoría, que trabaje directamente con el director financiero y los auditores externos para revisar y aprobar la auditoría anual, puede proporcionar un mayor nivel de responsabilidad y transparencia entre el consejo y la alta dirección. Del mismo modo, un comité de compensación, compuesto por directores externos, puede garantizar a la dirección, al consejo y a los propietarios que los ejecutivos están siendo recompensados adecuadamente por el trabajo que realizan. Este comité puede trabajar con el departamento de recursos humanos y los consultores de compensación para desarrollar puntos de referencia dentro de la industria que guíen las decisiones sobre salarios y otras compensaciones. El comité de gobernanza revisa el funcionamiento del consejo de administración para ayudarle a mantener la perspectiva estratégica adecuada, además de gestionar el proceso de nombramiento de directores.

Centrarse en la salud de la empresa

Aunque la junta directiva puede ayudar a los propietarios -y a la familia en general- a comprender la importancia de una empresa sana para la conservación del legado familiar, su objetivo debe ser siempre la empresa. Un consejo de administración que en el pasado ha estado compuesto principalmente o en su totalidad por miembros de la familia/propietarios puede haber desarrollado la práctica de tomar decisiones sobre la propiedad y debatir cuestiones familiares en las reuniones del consejo. La introducción de un director general no familiar exige un compromiso nuevo o renovado de ser un consejo de administración empresarial. De lo contrario, el CEO no familiar y los directores externos pueden sentirse excluidos de las discusiones que son sólo para la familia. Si una empresa familiar no tiene un Consejo de Propietarios o un Consejo de Familia separados, este es el momento de desarrollar estos otros componentes del buen gobierno de la empresa familiar.

Separación de las funciones de director general y presidente

Las mejores prácticas de gobierno corporativo exigen una división de las funciones del director general y del presidente del consejo. Esto fomenta un consejo más independiente y ayuda a centrar los debates del consejo en un nivel superior al de las operaciones diarias. Sin embargo, en una empresa familiar, a menudo es natural que el director general actúe también como presidente del consejo, especialmente si es el fundador. Cuando se contrata a un director general no familiar, el antiguo director general suele conservar el puesto de presidente del consejo. Esto puede ser una buena transición para un ex CEO y líder familiar, pero requiere una nueva perspectiva y quizás un nuevo conjunto de habilidades. El antiguo CEO debe ser capaz de liderar como "el primero entre iguales", no como "el dueño". Además, se espera que el presidente del consejo redacte el orden del día de las reuniones y sea un hábil facilitador que trabaje para involucrar a todos los consejeros en el debate.

Mucho depende de la persona cuando se planifica el papel de un CEO familiar que se va. Al igual que en el caso de los sucesores familiares, es deseable que el antiguo director general pueda desempeñar un papel de asesoramiento al nuevo director general y al consejo de administración. Sin embargo, esta persona debe estar totalmente comprometida con la decisión de emplear a un CEO no familiar y debe ser capaz de funcionar bajo la dirección (no sólo el asesoramiento) del consejo de administración. La transición de un papel de liderazgo cotidiano en la empresa al de dirigir el debate entre iguales en el consejo suele ser difícil. Emplear la ayuda de un consultor o de un director principal (no familiar) para desarrollar agendas y entrenar al antiguo director general en este nuevo papel puede ser un paso importante. A veces, puede ser más productivo que el ex director general abandone cualquier función formal en la empresa o en el consejo de administración y actúe como asesor informal o incluso como consultor remunerado.

Cuando se necesita una nueva silla

En algunos casos es necesario nombrar un nuevo presidente del consejo de administración junto con un director general no familiar. Una familia con la que hemos trabajado se enfrentó a la necesidad de un director general no familiar cuando el fundador murió inesperadamente. La familia estaba bien preparada y contaba con un consejo de administración en funcionamiento que incluía directores externos no familiares. El hijo del fundador tenía una buena formación, con un MBA en una universidad de primer nivel, y había estado trabajando en el negocio durante los últimos años. Sin embargo, no había avanzado lo suficiente en su desarrollo personal como para asumir el papel de director general. Con la ayuda del consejo de administración, la esposa del fundador dirigió la búsqueda de un director general no familiar y promovió a su hija mayor, que no trabajaba en la empresa, al puesto de presidenta del consejo. La hija había seguido los pasos de su padre como miembro activo de consejos de administración sin ánimo de lucro en la comunidad local y había adquirido un profundo conocimiento de cómo deben funcionar los consejos. Esto resultó ser una combinación ganadora con un nuevo director general dinámico que entendía bien la industria y un presidente del consejo comprometido que entendía las necesidades y los valores de la propiedad, pero que no tenía la tentación de microgestionar las operaciones diarias.

Resumen

Muchas empresas familiares funcionan bien con directores generales no familiares, ya sea en períodos de transición entre líderes familiares cualificados o cuando las familias evolucionan de operadores de empresas a propietarios emprendedores. Un director general no familiar puede aportar la visión y el liderazgo necesarios para llevar la empresa al "siguiente nivel" y crear más valor para los propietarios a medida que la familia crece. También es un momento oportuno para profesionalizar las funciones y la estructura del consejo de administración para poder trabajar con este nuevo tipo de liderazgo empresarial. Cuando el director general no es un propietario principal, el consejo debe estar preparado para ser tanto un socio en el establecimiento de objetivos estratégicos como el supervisor del cumplimiento de esos objetivos.