Durante un trabajo reciente con una gran empresa familiar de cuarta generación, surgió el tema del conflicto familiar. No se trataba tanto de que la familia estuviera experimentando un conflicto en ese momento como de que un conflicto en una generación anterior había amenazado en algún momento tanto la viabilidad del negocio como la cohesión de la familia. En respuesta a mi axioma, bastante enjundioso, de que "el conflicto en una empresa familiar es predecible pero no inevitable", un miembro del G4 preguntó sinceramente: "¿Pero cuáles son algunos de esos conflictos predecibles?"

Cuando me detuve a responder, me di cuenta de que su pregunta era muy buena y que no se prestaba necesariamente a una simple lista de conflictos potenciales, porque las familias individuales y sus historias son tan variadas como únicas. De hecho, cada empresa familiar es tan única como las familias que la poseen y la gestionan, y los posibles conflictos son simplemente parte de la propiedad y la gestión de una empresa familiar. 

Mientras que los desacuerdos más pequeños, incluso continuos, pueden gestionarse más fácilmente en un plazo breve, los conflictos más difíciles tienden a surgir y desarrollarse a lo largo del tiempo, a menudo facilitados por un fuerte compromiso de no prestarles ninguna atención directa. Esta dinámica se ve reforzada por las "reglas" tácitas que suelen tener los miembros de la familia en torno a temas o comportamientos históricamente "indiscutibles" y por las suposiciones que tienen los miembros de la familia en torno a cualquier número de temas y preocupaciones sobre la empresa.

Además, hay entornos comunes que podrían incubar conflictos potenciales que van desde los planes de sucesión y continuidad poco claros hasta el crecimiento y la madurez de la empresa, pasando por las paradojas que se dan de forma natural en el día a día de la mayoría de las empresas familiares (es decir, mantener una rica tradición familiar y, al mismo tiempo, abrazar el cambio; honrar a los mayores y acoger a los más jóvenes, etc.).

En su libro La quinta disciplina, el profesor del MIT Peter Senge1 analiza el pensamiento sistémico como una forma de entender mejor las organizaciones y cómo el comportamiento humano influye tácitamente en ellas. Basado en el campo de la ingeniería, el punto de vista de Senge sobre el pensamiento sistémico destaca varios temas recurrentes o arquetipos de sistemas2 que representan patrones predecibles o "líneas argumentales" comunes de comportamiento en las organizaciones. Estos patrones casi siempre dan lugar a algún nivel de ineficacia o grado de conflicto dentro de una organización.

Los arquetipos o patrones del Systems Thinking también ofrecen una aplicación única a la empresa familiar, especialmente en torno a los conflictos predecibles que muchas familias asociadas a una empresa multigeneracional de éxito pueden reconocer. A continuación se exponen tres grandes arquetipos de sistemas en los que suelen surgir conflictos en las empresas familiares a lo largo del tiempo. Incluyen cuestiones que las familias podrían considerar conjuntamente para mantenerlos a raya. 

Arreglos que fallan: La escalada de valores

Según Senge, el arquetipo Arreglos que fracasan se produce cuando un reto exige atención. Se implementa rápidamente una solución que alivia el desafío, pero conlleva una consecuencia no deseada que con el tiempo puede crear nuevos desafíos.

Gestionar y disfrutar del patrimonio familiar al tiempo que se mantienen activamente los valores familiares históricamente más conservadores o tradicionales es importante para muchas familias. Una de las razones más frecuentes para hacerlo es el deseo de evitar que la próxima generación tenga "derechos". Aunque la riqueza aporta potencialmente más opciones a una familia en términos de viajes, vacaciones, coches, vuelos, ayuda en la casa, etc., con el tiempo también puede hacer que los valores fundamentales de una familia, tal vez el trabajo duro y el estilo de vida humilde de los abuelos, dejen de practicarse activamente para pasar a ser simplemente, aunque con nostalgia, adoptados o mantenidos sólo de palabra. Sin mucha actividad tangible en el día a día que demuestre los valores familiares históricos, se desarrollan nuevas normas de comportamiento que acaban desplazando las respuestas más antiguas a la pregunta "¿qué es lo más importante para nosotros como familia?" Esto puede dar lugar al deterioro de los propios valores que sustentaron tanto la familia como el crecimiento de su empresa.

Es importante que las familias sigan preguntándose y hablando juntas sobre lo que es "más importante" para ellas. Estas conversaciones pueden ayudarles a equilibrar la herencia y el legado de valores profundamente arraigados que se han transmitido de generación en generación con el éxito de la empresa y las oportunidades que ofrece a los miembros de la familia. También podrían preguntarse hasta qué punto algunos aspectos de su estilo de vida están enseñando inadvertidamente a sus hijos nuevas normas o expectativas que están fuera de los valores familiares fundamentales.

Cambio de la carga: Equidad e igualdad

El arquetipo del cambio de carga suele comenzar con un síntoma de problema que lleva a alguien a intervenir y "resolverlo". El profesor Senge describió este arquetipo como una solución que suele ser obvia, inmediatamente aplicable y que suele aliviar el síntoma del problema muy rápidamente. En este arquetipo, estas soluciones sintomáticas pueden hacer que la viabilidad de la solución fundamental se deteriore con el tiempo, reforzando la necesidad percibida de más de la solución sintomática.

Como simple síntoma de un problema, los padres son bien entrenados desde temprano por sus hijos pequeños en el arte y la ciencia de la distribución equitativa de bienes y servicios como una práctica justa simple, aunque obvia. Sin embargo, cuando se trata de la propiedad de un negocio o de un empleo, por ejemplo, esa misma solución que funcionaba con los niños pequeños o los adolescentes de dividir todo por igual no funcionará de la misma manera cuando se trate de hijos adultos en el contexto de una empresa familiar. Repartir las acciones o los puestos de trabajo sin una estrategia o política clara puede no servir a la familia, a la empresa o incluso a los miembros individuales de la familia. 

En la familia, ¿cómo se ha vivido históricamente la relación entre la equidad y la igualdad; qué se espera de la siguiente generación? ¿Cuál es la mejor manera de separar y aplicar los principios de igualdad y equidad en el contexto de mantener y hacer crecer con éxito la empresa familiar? ¿Hasta qué punto todos los miembros de la familia comprenden y respetan los requisitos para trabajar en la empresa? ¿Cómo se gestionan las evaluaciones de rendimiento de los miembros de la familia que trabajan en la empresa? ¿Cómo se transmitirá o venderá la propiedad de la empresa a la siguiente generación? ¿Reciben todos los hijos el mismo número de acciones, independientemente de su interés o participación directa en la empresa? 

La tragedia de los comunes: Perks

El arquetipo, la Tragedia de los Bienes Comunes, siempre comienza con personas que se benefician individualmente al compartir un recurso común. En algún momento, la cantidad de actividad en torno al recurso crece demasiado para que el "común" lo soporte y deja de ser un recurso.

Según el diccionario deCambridge3, las prebendas son "una ventaja o beneficio especial, además del dinero que se paga, que se da por el trabajo" o por la pertenencia a la familia, podríamos añadir. Aunque las prebendas son aparentemente inofensivas y suelen comenzar como una cuestión de practicidad, se necesitarán aclaraciones y directrices a medida que las familias crezcan y más miembros de la familia lleguen a esperar esas prebendas para evitar posibles conflictos entre los miembros de la familia (véase la sección anterior sobre la equidad y la escalada de valores). ¿Cuáles son los beneficios específicos que esperan los miembros de la familia, incluidos los cónyuges? ¿Cómo se gestionarán esos beneficios a medida que crezca la familia? ¿Quién tiene un coche o una camioneta de la empresa? ¿Hasta qué punto pueden los miembros de la familia llenar los vehículos de gasolina (en la empresa o de otro modo)? ¿En qué circunstancias, si las hay, se concederán préstamos a los miembros de la familia y en qué condiciones? ¿Cómo se pagan las viviendas? ¿Quién paga los impuestos? ¿Cuáles son las variaciones percibidas en la calidad, el valor, el tamaño, etc. de las viviendas? ¿Quién paga las reparaciones, los servicios públicos, etc.? ¿Pueden los miembros de la familia comprar o recibir terrenos de la empresa? ¿Quién va a los viajes de negocios y qué tipo de presupuestos para viajes y entretenimiento hay (quién va a dónde y qué paga la empresa)?

Si bien estos arquetipos y sus escenarios relacionados no representan en sí mismos un conflicto inevitable, sí representan momentos en los que puede surgir un conflicto, especialmente si la familia no quiere o siente que no puede hablar junta sobre ellos. Ya sea por el crecimiento, la sucesión, la paradoja o las suposiciones mal informadas, tomar conciencia de los patrones del sistema que suelen desarrollarse en la empresa familiar es un paso en la dirección correcta para anticiparse proactivamente a los conflictos predecibles de manera que se difumine su inevitabilidad. 

1 Senge, Peter (1990) La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende. Crown Publishing Group, Nueva York, NY.

2 Las descripciones de los arquetipos de sistemas se han extraído también de The Systems Thinker Toolbox. Pegasus Communications, Cambridge, MA 1990. 

3 Diccionario de Cambridge. www.cambridge.org