La remuneración es, después de la sucesión, una de las cuestiones más espinosas a las que se enfrentan las empresas familiares. Entender los cambios que experimentan las empresas familiares cuando pasan de la primera a la segunda y a las siguientes generaciones de propietarios es una forma de anticiparse a las cuestiones potencialmente conflictivas sobre la remuneración. Cada una de las tres etapas de la evolución de la empresa familiar -la etapa fundacional o empresarial, la etapa de propiedad de los hermanos y la etapa de "primos" o "dinastía familiar"- plantea nuevas cuestiones de participación familiar, creación de equipos y unidad de los accionistas. Del mismo modo, cada una de estas nuevas etapas tiende a crear ciertas cuestiones previsibles sobre la remuneración.

A continuación se resumen algunos de los problemas salariales más comunes en las empresas de cada etapa.

La etapa empresarial

La retribución puede parecer sencilla cuando la empresa está dirigida por el fundador o por un vástago del fundador, y la siguiente generación apenas empieza a entrar en el negocio. En esta etapa, los padres marcan la cultura y el tono de las discusiones sobre la compensación. Las actitudes sobre el ahorro de impuestos, las donaciones familiares, los trabajos fantasma y otras prácticas salariales son transmitidas y absorbidas acríticamente por los descendientes. Con una o dos personas que ejercen un control incuestionable, surgen pocos conflictos.

Una cuestión que puede surgir es si los padres tienen suficientes ahorros para garantizar su seguridad en la jubilación. Si los padres carecen de un colchón de jubilación adecuado, hay que comunicarlo a la siguiente generación y resolverlo. La planificación patrimonial puede plantear las mismas cuestiones.

Si los padres están económicamente seguros independientemente de la empresa, también deben hacérselo saber a la siguiente generación. Sin embargo, la forma en que se transmite el mensaje puede mejorar o distorsionar la comprensión de los niños sobre la compensación. Si se permite que los niños crean que el salario del propietario de la empresa es la única fuente de riqueza acumulada a lo largo de los años, pueden formarse expectativas poco realistas sobre su propio potencial de ingresos en la empresa. Por otro lado, el empresario puede aprovechar la oportunidad para informar a los niños sobre la diferencia entre la remuneración y los dividendos u otras fuentes de riqueza.

La etapa de los hermanos o de la segunda generación

En la actualidad, un gran número de empresas familiares de segunda generación son propiedad y están gestionadas por un equipo de hermanos. Algunos adoptan una "visión asociativa" por la que de dos a cuatro hermanos son copropietarios y codirigen la empresa con muy pocos accionistas familiares inactivos o no familiares, si es que los hay. Algunos prefieren elegir un nuevo líder entre varios hermanos.

Las quejas sobre la compensación suelen surgir en esta etapa, pero eso no significa necesariamente que los resentimientos o desigualdades subyacentes no existieran antes. Puede significar únicamente que la presencia de los miembros más antiguos de la familia era una influencia tan poderosa que los miembros más jóvenes no se centraban en sus preguntas o preocupaciones ni se sentían libres para expresarlas.

Hay varias cuestiones que son comunes. ¿Ven los hijos la empresa familiar como un árbol de dinero en lugar de un campo de pruebas? ¿Cómo afronta la familia las diferencias de estilo de vida? ¿Están los hijos preparados para el hecho de que varios hermanos vayan a dirigir el negocio en el futuro y para las cuestiones de compensación que ello plantea? Si un hijo entra en la empresa como se espera y se le concede una remuneración artificialmente alta y en constante aumento, ¿qué ocurre 15 años después cuando otro hijo opta por una carrera en la empresa familiar y empieza a preguntarse por qué no puede ganar el mismo sueldo exaltado? ¿Qué prebendas son justas y cómo se repartirán? ¿Cómo se comunicará la información sobre la compensación entre los miembros de la familia?

En el mejor de los casos, la generación de los padres ya ha configurado las expectativas salariales de los líderes de la segunda generación cuando entran en la empresa. En una empresa familiar, se aceptó el principio de que los hermanos recibieran una remuneración diferente en función de la naturaleza de sus trabajos y de su formación, entre otras cosas. Sin embargo, todos eran conscientes de que la política planteaba riesgos para las relaciones del equipo. Cuando las tres hermanas de la empresa empezaron a especular sobre la retribución a espaldas de las demás, se les ofreció la posibilidad de reunirse para discutir sus dudas, con la ayuda del comité de retribución del consejo externo. Se respetó el derecho de las hermanas a la privacidad; la reunión se presentó como un esfuerzo voluntario de creación de equipo y no se presionó a nadie para que participara. Las tres decidieron participar y el resultado fue un intercambio sincero y relajado.

Una por una, las hermanas hablaron de su sueldo, de las razones que lo motivaban y de las frustraciones que les producía. La más joven ganaba más que la mediana porque cobraba la media de su promoción en una excelente escuela de periodismo. Pero su potencial de bonificación en su trabajo actual es limitado, dijo a sus hermanas.

La hermana mayor admitió cierta incomodidad por su salario más bajo, pero apoyó los principios en los que se basaba. Su trabajo ofrecía más posibilidades de bonificación, y contó a sus hermanos sus planes de aumentar su salario base ampliando sus responsabilidades laborales.

La hermana mediana dijo que estaba contenta con la amplia responsabilidad de gestión, de línea y estratégica que le ofrecía su trabajo. Aunque su bonificación era de hasta el 25 por ciento de su sueldo, dijo que le gustaría tener oportunidades de incentivos aún mayores.

Después de que cada uno hablara, todos discutieron con los directores algunas características clave de los puestos de trabajo que justifican niveles salariales más altos. También hablaron de las amenazas a su relación de equipo. Aunque las probabilidades estaban en contra de la armonía, todas las hermanas dijeron que estaban comprometidas a hacerla funcionar. "Si fracasamos, sentiré que he fracasado", dijo una hermana.

La discusión disipó las sospechas y reforzó el compromiso de las hermanas con el trabajo en equipo. También subrayó lo importante que era su relación para cada una de ellas y sentó las bases para una comunicación honesta, abierta y mutuamente respetuosa en el futuro.

La etapa de la tercera generación o de los "primos"

Hacia el final de la etapa de los hermanos o en la tercera generación de propietarios de la empresa familiar, comienza una nueva era. En este momento, la empresa ya no suele emplear a todos los accionistas. La empresa familiar empieza a parecerse a una empresa pública. Cada vez es más importante que los gestores de la empresa sean justos con todos los miembros de la familia.

La llegada de propietarios que carecen de contacto cotidiano con la empresa puede plantear problemas que transforman el sistema de remuneración, o a veces lo destrozan. Los accionistas familiares pueden empezar a sospechar que sus hermanos o primos en la empresa están sobrepagados, a expensas de sus dividendos o del valor para los accionistas. Pueden empezar a especular o a intentar realizar su propia evaluación salarial independiente.

Los miembros de la familia que no desempeñan funciones de liderazgo rara vez aprecian las cargas emocionales únicas del liderazgo. Suelen subestimar el sentido de responsabilidad de los altos directivos por sus intereses. Tampocose dan cuenta del grado en que los altos ejecutivos "viven el trabajo" mental y socialmente, reflexionando sobre los problemas de la empresa y asistiendo a reuniones relacionadas con ella durante su "tiempo libre". La persona que mejor entiende estas presiones tácitas es el cónyuge del alto ejecutivo. Y es probable que él o ella resienta cualquier indignación que pueda surgir entre los hermanos sobre la remuneración de los ejecutivos. Ahí está la semilla del conflicto que puede acabar destrozando una empresa familiar, y una familia.

Estas presiones suelen llevar a las empresas familiares de segunda o tercera generación a avanzar hacia un plan de retribución racional, abierto y profesional, similar a los adoptados por las empresas públicas. En esta fase, suele ser necesaria una fuente externa de información y asesoramiento, como un consultor de retribuciones, un consejo externo activo o ambos, para ganarse la confianza de los accionistas activos e inactivos por igual.

En esta fase surgen otras cuestiones sobre cómo recompensar de forma justa tanto a los propietarios como a los empleados. A medida que el crecimiento de la familia diluye las participaciones de los individuos, los directivos pueden necesitar incentivos adicionales, más allá de su actual propiedad de acciones, para crear valor para los accionistas. Esto puede llevar a un plan de incentivos a largo plazo ligado a medidas basadas en el aumento del valor para el accionista.

De Family Business Compensation por Craig E. Aronoff y John L. Ward. Copyright, 1993, Family Enterprise Publishers. www.thefbcg.com.