La mayoría de las empresas familiares con las que he tenido el placer de trabajar tienen una base firme que incluye valores familiares ejemplares: trabajo duro, humildad, administración y competencia. Algunas incluso se exceden pagando muy poco a la familia por los trabajos que realizan. Creen que la familia debe dar el ejemplo de trabajo duro por la satisfacción y la oportunidad que ofrece la administración. Desgraciadamente, en ocasiones hay algunos miembros de la familia que carecen de uno o varios de estos valores críticos. Cuando esos valores están ausentes, la dirección y los directores independientes de la empresa deben abordar cuestiones difíciles, como por ejemplo ¿Cómo decirle a un padre que su hijo no es capaz de dirigir la empresa o, peor aún, que debería ser despedido?

Por lo general, las empresas que tienen dificultades con estas cuestiones están en proceso de transición a la siguiente generación. Sin embargo, hay casos en los que los padres también necesitan orientación en estas cuestiones. La generación anterior puede haber inculcado inadvertidamente un alto nivel de derechos en los sucesores sin pretenderlo. El mero hecho de que muchos padres de la generación anterior se esforzaran por "dar a nuestros hijos una vida mejor y más oportunidades que las que tuvimos nosotros" da testimonio del potencial de los niveles de derecho más altos.

Muchas empresas familiares han crecido hasta un punto en el que las ventajas añadidas forman parte de la vida. Se dispone de vacaciones adicionales siempre que se soliciten y se pueden permitir salarios más altos. Los consejos de administración acomodaticios del mundo de las empresas públicas suelen aumentar las expectativas basándose en la experiencia con directores generales altamente remunerados. Pero lo más frecuente es que sean los padres los que fomenten las expectativas de derecho al demostrar el síndrome del "tarro de galletas" de la empresa familiar durante su permanencia al volante. En este escenario, mamá y papá acuden a la chequera de la empresa cuando quieren algo. "¿Por qué no? Es nuestra empresa y nos lo hemos ganado", dicen. Está bien para ellos, pero ¿se aplica a las generaciones futuras?

¿Cómo se puede evitar la situación de tener "jefes malcriados" en la próxima generación o, al menos, minimizar la probabilidad?

Primero: Los padres deben identificar, comunicar, vivir y enseñar aquellos valores básicos que han contribuido a sus éxitos y a los de sus padres. Algunos valores cambiarán con los tiempos, pero la mayoría resistirán la prueba del tiempo. Siempre me ha gustado el valor de vivir por debajo de las posibilidades como una buena base para la futura responsabilidad financiera.

Segundo: Los padres deben prestar atención a las numerosas señales de peligro del sistema de valores que pueden surgir en la vida cotidiana. Algunas de las banderas rojas de éxito que he visto en los negocios familiares incluyen

  • Basar el estilo de vida en los regalos de los padres o en las expectativas de los dividendos;
  • Exigir al equipo de trabajo que ajuste su horario al tuyo para que puedas disfrutar de un día o una tarde extra de descanso;
  • No seguir las políticas y procedimientos de la empresa;
  • Esperar una compensación basada en el hecho de ser un futuro "propietario";
  • Llegar tarde al trabajo o salir antes por motivos familiares;
  • Asumir que tiene más conocimientos que sus gerentes experimentados porque tiene la perspectiva de un propietario;
  • Intentar eclipsar los logros de tus padres tratando de hacer jonrones o emprendiendo empresas arriesgadas;
  • Considerar el consejo de administración independiente como un mal necesario para aplacar a la generación de los padres;
  • Poner al consejo en la tesitura de decidir a su favor o correr el riesgo de ir en contra de la voluntad de los accionistas;
  • Negarse a reprogramar el tiempo personal para estar presente en una reunión del consejo de administración o en una reunión crítica de la dirección.

Tercero: Cuando las banderas rojas de los sucesores estén presentes, tome medidas correctivas:

  • Haga que los individuos sean responsables de su rendimiento y comportamiento. Asegúrese de que haya consecuencias para el mal desempeño y el comportamiento;
  • Insista en la responsabilidad financiera personal. No saque de apuros a un derrochador;
  • Por supuesto, no ascienda a alguien que no haya rendido en su actual puesto de trabajo;
  • Baila con la persona que te trajo: Escucha a tus valiosos jefes; facilítales que te digan lo que necesitas oír, no sólo lo que creen que quieres oír. Nunca dispares al mensajero;
  • Deja de obligar a los niños a vivir tu estilo de vida. Hasta que no tengan su propia empresa, no podrán permitírselo;
  • Dirige a la familia como mejor te parezca, pero dirige la empresa basándote en la meritocracia;
  • Educar a la familia sobre la diferencia entre la ayuda familiar, los dividendos y la compensación;
  • Eduque a los beneficiarios de las acciones sobre las responsabilidades de la propiedad y la rendición de cuentas, especialmente a su cónyuge si no está activo en la empresa;
  • Busca otras actividades para tu vida cuando sea el momento de dejarlo;
  • Sepa cuándo es el momento de dejarlo ir. Probablemente sea mucho antes de lo que crees. Asegúrate de que sigues teniendo un olfato cuando sea el momento de oler las rosas. Huélalas de arriba a abajo en lugar de hacerlo de raíz.

Cuarto: Busque opiniones sobre sus propios defectos, puntos fuertes, debilidades y atributos positivos. Obtenga información de su familia, amigos y socios valiosos. Hágase una autoevaluación y un reto futuro en cada una de las áreas críticas que le convierten en una persona completa: espiritual, emocional, racional, financiera, profesional, intelectual, experiencial y física. ¿Dónde se encuentra ahora en cada área, dónde quiere estar y qué va a hacer para llegar a donde quiere estar?

Quinto: Cuando haya un consejo de administración externo presente en la estructura de gobierno, asegúrese de que el consejo está familiarizado con las expectativas y directrices de la familia, especialmente en el ámbito del empleo, la compensación y las distribuciones familiares. Asegúrese también de que conoce los aspectos no negociables, como las cuestiones de responsabilidad en relación con los miembros de la familia y las políticas de salida de la familia (¿pueden destituir al director general?).

Sexto: Desembale su equipaje. Tanto los equipos de primera como de segunda generación pueden beneficiarse de este consejo. Aunque uno de los elementos más gratificantes de mi trabajo ha sido el tiempo que he pasado con grupos de generaciones sucesivas, a veces los individuos de esos grupos crean sus propios conflictos al promover una competencia malsana.

El problema más común en este sentido es que los hermanos o primos sostienen que trabajan más o son más valiosos para la empresa que los demás y que, por tanto, deberían recibir una mayor compensación. Sostienen que sus padres hicieron más para construir la empresa y, por tanto, ellos y sus familias deberían tener más que los demás. Otras formas de competencia son más sutiles y han incluido a los cónyuges que piensan que tienen que hacer una declaración a la familia propietaria de que saben tanto o más que los de la empresa. Para que la próxima generación desarrolle el trabajo en equipo dentro de sus filas y minimice los conflictos, es esencial que comunique un conjunto de valores comunes y establezca directrices de comunicación constructivas, códigos de conducta y políticas de participación para el grupo. Las funciones y responsabilidades deben entenderse claramente y reforzarse a través de la estructura y el proceso del grupo.

Los padres, según he comprobado, suelen tener más equipaje que desempaquetar que sus hijos. De hecho, muchos grupos de la siguiente generación que funcionan bien juntos lo han hecho porque han visto el conflicto entre sus padres y se han comprometido a no dejar que eso les ocurra a ellos. El ejemplo negativo de los padres puede ser un poderoso motivador. Lo que los padres deben hacer es, en primer lugar, comprender el impacto de su conflicto y establecer un proceso de resolución de conflictos. A continuación, deben decidir que la resolución del conflicto es una prioridad absoluta. Muchas veces las raíces del conflicto de los padres son similares a las del conflicto que se desarrolla en la siguiente generación. La competencia malsana entre hermanos y primos y la percepción de favoritismo son algunas de las causas más comunes de estos conflictos. Ambas generaciones deben deshacer el equipaje juntas si quieren seguir siendo una empresa familiar sana y viable en las generaciones futuras.

Por último, pregúntese por qué quiere que le recuerden. Escriba su propio epitafio. Y no olvides escribir una carta de despedida a tus seres queridos diciéndoles lo mucho que han significado para ti. No se trata de un ejercicio morboso. Al contrario, será una experiencia satisfactoria y, en ocasiones, emotiva. Pruébalo. Te gustará.