Jack Pycik, de 59 años, fue oficial de combate en Vietnam, ocupó puestos de director general durante 8 años, impartió un curso de MBA en la Universidad de Notre Dame, formó parte de los consejos de administración de 15 empresas diferentes y ha ocupado puestos de liderazgo en organizaciones comunitarias y religiosas. Recientemente, dirigió el cambio de rumbo de un banco con problemas. Describe su papel en la familia como un puesto de codirección con su mujer, Nancy, durante 37 años mientras criaba a sus tres hijos. Una de las funciones más gratificantes de Jack se encuentra en su trabajo con los miembros de la generación más joven de las empresas familiares. Como consultor de empresas familiares que ha visto los resultados de su trabajo, le pedí a Jack que compartiera su filosofía y sus métodos.
Steve McClure: Ha tenido mentores propios durante muchos años, varios a lo largo de su carrera. ¿Qué ha aprendido de estas experiencias?
Jack Pycik: Cada vez que he tenido un reto nuevo e importante, he comprobado repetidamente que otros se han enfrentado a circunstancias similares. Por ejemplo, mi actual mentor me ha enseñado dos cosas. En primer lugar, que hay que afrontar con antelación cualquier situación desagradable en una relación, para acabar con ella y poder disfrutar de la relación. Así, al principio de una reunión de negocios, si tengo una preocupación sobre la confidencialidad, empiezo por ella.
En segundo lugar, me enseñó a averiguar lo que quiere el caballo y a dárselo. Lo que quiero decir es que, si me enfrento a un reto con una persona, averiguo lo que le gusta y se lo doy para que esté receptivo. Yo solía utilizar un enfoque: de frente, sin importar a qué me enfrentara.
Steve: Usted ha sido mentor de sucesores y líderes en empresas familiares durante varios años. ¿Qué es lo que más le gusta de este papel? ¿Qué consigue con ello?
Jack: He tenido mis 15 minutos de fama y he disfrutado de mi tiempo en el centro de atención y caminando a la cabeza del desfile. Creo que a quien mucho se le da, mucho se espera. Quiero devolverlo. Disfruto viendo a los más jóvenes aprender y desarrollarse. Al ayudar a los demás, puedo influir en la próxima generación. Por ejemplo, todo el mundo empieza preguntándome: "¿Cómo consigo que papá se jubile? ¿Cómo llego al puesto de Presidente?".
Los detengo y les pregunto: "¿Cómo te llevas con tu cónyuge, tus hijos y tu padre y tu madre?". La cuestión es que quiero que empiecen por las cosas importantes. He aprendido que a menudo se tiene prisa por realizar lo que es menos importante y sustituye a lo que sí lo es. Si puedo enseñar esto a otro, me veo recompensado.
Steve: ¿Cuáles son sus reglas para una relación de tutoría?
Jack: Todo el mundo tiene que entender que mi obligación es totalmente con el que estoy tutelando. Por ejemplo, en nuestra primera reunión, un joven cuyo padre era el dueño y director del negocio me preguntó si quería conocer a su padre, recorrer la oficina y ver el negocio por dentro. Le dije que no, y hasta hoy no he hecho ninguna de esas cosas. Puede que la empresa o la familia me paguen, pero mi lealtad es para el que estoy asesorando. Ahora bien, dicho esto, en varias ocasiones he conocido a un cónyuge o he visitado una empresa. A veces es una cuestión de orgullo por parte del protegido que quiera presentarme un negocio o una persona. Lo respeto mucho y lo complazco. En cuanto a otras cosas, como la confidencialidad, las reglas las ponen ellos, pero yo sigo esta: Todo lo que yo diga puede ser repetido a cualquiera, pero nada de lo que el protegido me diga será repetido a nadie sin su aprobación expresa.
Steve: ¿Cómo aconsejaría a un sucesor en una empresa familiar que encontrara y evaluara a un mentor? ¿Qué desaconsejaría?
Jack: No estoy seguro de cómo encontrar mentores. Para mí, la formación de una relación de mentor siempre ha sido informal y no intencionada. Nunca salí a buscar uno. Encontré personas a las que admiraba y la relación evolucionó. A menudo, no me he dado cuenta de que tenía un mentor hasta bien entrada la relación. Sólo puedo sugerir que alguien mire a su alrededor y se pregunte: ¿a quién respeto? ¿Son estas personas exitosas en los negocios, en sus familias o en algo por lo que me estoy esforzando ahora? En cuanto a lo que hay que evitar, puedo ser mucho más definitivo. Desaconsejaría recurrir a profesionales que actualmente sirven al negocio o a alguna otra parte de la familia, como un abogado o un contable. He comprobado que en este mundo no hay ángeles ni 10 perfectos. Una vez que se ha establecido la confianza, hay que mantenerla. Debe haber total independencia para que la confianza sobreviva en el tiempo. Un segundo tipo de individuo que hay que evitar es el amigo de la familia de un padre. En última instancia, la lealtad es para con su amigo y la confianza no puede sobrevivir a una elección a favor del padre cuando significa infringir la lealtad al protegido.
Steve: ¿Qué tipo de acuerdo contractual le guía; ya sea verbal, asumido o escrito? Por ejemplo, ¿cuándo es el momento de poner fin a una relación de tutoría, cómo se hace?
Jack: No tengo ninguna relación contractual. En cada reunión, la relación puede terminar. Creo que sólo soy tan bueno como la última reunión. Siempre pregunto al final de la reunión si quieren programar otra. Siempre tienen el control. En varias ocasiones, he percibido una falta de eficacia. Si yo no estoy trabajando duro o ellos no están trabajando duro, entonces la relación debe terminar. Siempre les dejo la oportunidad de una salida amable.
Steve: ¿Cómo suele empezar con un nuevo protegido? ¿Con qué frecuencia se reúnen y dónde?
Jack: Por lo general, en una nueva relación, sugiero que nos reunamos con frecuencia. Por ejemplo, el patrón ha sido a menudo una reunión de dos a cuatro horas cada dos semanas, si lo permite la geografía de nuestros lugares. Me gusta terminar y compartir una comida. Después, el acuerdo típico es más o menos mensual. A menudo, una semana después de la última reunión, el protegido me llama para programar el siguiente encuentro. Esto funciona muy bien, ya que la pelota está en su tejado y evitamos lo que yo considero reuniones improductivas programadas regularmente. Siempre me reúno fuera del lugar de trabajo. Cuando ellos viajan, nos reunimos en mi oficina. Si yo viajo, nos reunimos en un lugar neutral. El protegido tiene la ventaja de viajar. Pueden desconectar de su trabajo y de su situación familiar de camino a la reunión y reflexionar sobre nuestra conversación en el camino de vuelta. Creo que así obtienen más valor.
Steve: Por último, ¿cuáles son las cualidades que recomendaría en un buen mentor?
Jack: Hay seis que ordeno de vital a importante. Las habilidades de escucha por encima de la media son especialmente importantes al principio de la relación. Hay que escuchar mucho sin juzgar. La confidencialidad es la siguiente y a menudo se pondrá a prueba, primero con cosas pequeñas y luego con cuestiones mucho más importantes. La integridad es la tercera. El mentor debe ser honesto con el protegido y nunca debe haber un momento en el que la información obtenida en una discusión se utilice en beneficio o en contra del protegido con ira.
Lo siguiente es la experiencia en los negocios, la familia y la sociedad. Hay que tenerla. Un historial de éxito en diferentes entornos es lo quinto. Y por último, un mentor debe tener seguridad financiera. Los honorarios ganados son importantes, pero secundarios. Creo que el mejor acuerdo es cuando un mentor quiere enseñar y desarrollar, y un protegido quiere aprender. La necesidad de obtener un beneficio económico nunca debe influir en la decisión de iniciar o continuar una relación de mentor.