Inevitablemente, toda empresa familiar se enfrenta a decisiones imposibles y desgarradoras. Algunos ejemplos comunes son la elección entre las necesidades de la empresa y las necesidades de la familia, la elección entre la liquidez de los accionistas y la inversión de los accionistas y la elección entre un enfoque en la rentabilidad y un enfoque en el legado. Todos estos ejemplos presentan una elección entre dos respuestas "correctas" que parecen estar en conflicto directo.
En estos casos, a menudo denominados polaridades, las familias sabias se niegan a elegir una opción excluyendo la otra. Reconocen que la complejidad del problema no se aborda con una sola solución. En su lugar, buscan formas de incorporar ambas opciones.
El Dr. Barry Johnson, en su libro Polarity Management, ayuda a aclarar esta dinámica diferenciando entre problemas y polaridades.
Los problemas -por ejemplo, si se construye o no una nueva instalación, a quién se contrata para un puesto vacante o cuánto se presupuesta para un nuevo vehículo- pueden resolverse. La elección puede ser difícil, pero puede -y debe- hacerse.
Por el contrario, las polaridades presentan dos opuestos aparentes que sólo se pueden gestionar, no resolver. Esto ocurre porque ambos lados de una polaridad son muy deseables y, de hecho, necesarios. Elegir una opción en lugar de otra es siempre una mala idea.
Las polaridades son un excelente ejemplo del "genio de la y" descrito por Jim Collins en Good to Great. Collins nos exhorta a liberarnos de la "tiranía de la o", diciendo: "En lugar de elegir A O B, piensa en cómo tener A y B". El Dr. Johnson ha definido las polaridades como "opuestos que se incluyen mutuamente en la categoría ambos/y". Las polaridades son pares interdependientes, opuestos aparentes que, de hecho, se necesitan mutuamente". El Dr. Johnson también señala la importancia de recordar que hay un momento y un lugar para ambos tipos de pensamiento: el "pensamiento ambos/y" Y el pensamiento "o bien". De hecho, estos dos enfoques son una paradoja en sí mismos.
Las familias que se dedican a los negocios juntos se encuentran con esta dinámica en todas partes, y su capacidad para aprovechar el poder de las polaridades es esencial para su éxito.
Algunos ejemplos de polaridades comunes en las empresas familiares:
Las polaridades suelen ser desgarradoras porque no hay una opción "correcta". Ninguna selección es clara, indudable e inequívocamente superior. Sin embargo, cuando intentas aprovechar el poder de ambas opciones, el sentimiento de frustración se sustituye por una maravillosa sensación de posibilidad. Ahora, en lugar de estar limitado a una opción "correcta", eres libre de seleccionar ambas opciones "correctas". Cuando se aprovechan como un par interdependiente, las polaridades son fuentes de energía y oportunidades. Aunque ninguna es superior a la otra, juntas proporcionan una respuesta superior.
A menudo experimentamos las polaridades recurrentes como algo frustrante o incluso peligroso. Cuando la familia está dividida en su respuesta, puede parecer que existe una grave amenaza para la unidad familiar y la continuidad de la empresa. Pero, ¿qué pasaría si adoptáramos un enfoque completamente diferente para estas cuestiones tan complicadas? En lugar de tratar de resolverlos con una respuesta correcta, podríamos cambiar nuestro marco y, en su lugar, tratar de gestionarlos como tensiones que se producen de forma natural y que no tienen solución. Y, además, en lugar de sentirnos frustrados y amenazados por estas tensiones, podríamos apreciarlas como poderosas fuentes de rendimiento y calidad de vida excepcionales. De hecho, estas polaridades son regalos, y aprender a gestionarlas es fundamental para el desarrollo de familias sanas, empresas sólidas y comunidades vitales.
Muchas familias propietarias de empresas gestionan intuitivamente las polaridades con gran habilidad. Pero otras familias se sienten a menudo inadecuadas cuando se enfrentan a dilemas obstinados y recurrentes que no pueden resolverse con claridad. Estas familias suelen preguntarse: "¿Por qué no somos lo suficientemente fuertes o inteligentes para tomar una decisión?". O se preocupan por la amenaza que representa la falta de acuerdo familiar. Sin embargo, una vez que entienden estas cuestiones como dinámicas que hay que gestionar y no como problemas que hay que resolver, pueden sentir un enorme alivio. Reconocen la necesidad de encontrar la manera de hacer ambas cosas a lo largo del tiempo. Por ejemplo, tendrán que actuar en respuesta a las necesidades a corto plazo Y considerar las implicaciones a largo plazo. Tendrán que tomar decisiones basadas en la emoción Y en la razón. Tendrán que atender las necesidades de la familia Y de la empresa. Al negarse a elegir entre dos opciones necesarias y deseables, estas familias están demostrando su sabiduría y comprensión.
La investigación es clara. Las organizaciones que gestionan bien las polaridades superan a las que no lo hacen. Los líderes que gestionan bien las polaridades son más eficaces que los que no lo hacen. Según nuestra experiencia, las familias más eficaces y armoniosas son las que aprovechan con éxito el poder de los dos elementos de las polaridades naturales.
Para más información:
- Collins, Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't. Nueva York: HarperCollins, 2001. El "Genio del Y" es una variable clave en este libro y se identifica como una característica clave de los líderes que hacen pasar a las empresas de buenas a grandes. Hay 10 paradojas identificadas como centrales para convertirse en un líder de nivel 5.
- Fletcher, Jerry y Kelle Olwyler. Paradoxical Thinking: How to Profit From Your Contradictions. San Francisco: Berrett-Koehler, 1997. Tras más de 15 años de estudio de miles de ejemplos detallados de personas que rinden al máximo, Fletcher y Olwyler han llegado a la conclusión de que los individuos siempre son paradójicos cuando rinden de forma óptima y que cada persona tiene una combinación particular de cualidades contradictorias y paradójicas (polaridad) que funcionan juntas para producir el mejor trabajo de esa persona.
- Johnson, Barry. Gestión de la polaridad: Identifying and Managing Unsolvable Problems. Amherst: HRD Press, 1994. Johnson comparte una serie de ejemplos de casos en los que el cambio de ver un asunto como un problema a resolver a gestionarlo como una polaridad añadió un valor real para los líderes individuales y para las organizaciones.