Una paradoja es un tipo especial de problema que no tiene solución. Las paradojas sólo pueden gestionarse, no pueden resolverse.* Las empresas familiares -como todos los sistemas- se enfrentan a duros retos que, si se examinan con detenimiento, resultan ser "opuestos complementarios" o paradojas. Algunos ejemplos:

  • Familia y empresa
  • Cosechar e invertir
  • Tradición y cambio

La respuesta más sabia a estas paradojas es encontrar formas de valorar y perseguir AMBOS valores, aunque parezca -y se sienta- imposible.

Las paradojas están formadas por dos valores deseables que parecen estar en conflicto pero que, en realidad, son complementarios. Elegir uno de ellos en detrimento del otro puede provocar dificultades previsibles, pero encontrar la manera de perseguir AMBOS dará resultados superiores, relaciones más sólidas y una comunicación más eficaz.

¿Cuál es la diferencia entre una paradoja y un problema? Un problema puede ser resuelto, decidido, puesto a dormir. Por ejemplo: ¿Debo contratar a mi hija, sí o no? ¿Debo invertir los beneficios de este año en la empresa en lugar de pagar un dividendo, sí o no? ¿Debemos introducir un nuevo producto este año, sí o no? Estos problemas pueden ser difíciles, pero una vez decididos y resueltos, seguimos adelante.

En cambio, una paradoja no se puede resolver, no se puede poner a dormir. Ante la paradoja de "Familia y Empresa", ¿qué elegirías? ¿Qué lado de "Cosechar e Invertir" es superior? ¿Qué valor seleccionarías para "Tradición y Cambio"?

Esperemos que su elección en todos estos ejemplos sea: "¡Sí, las dos cosas!" La clave de la gestión de las paradojas es reconocer que elegir una, excluyendo la otra, traerá problemas previsibles. Al reconocer la paradoja, sabes que es necesario apoyar a ambos.

¿Qué paradojas encuentra en su empresa familiar? ¿Cómo encuentra la solución de ambas cosas?

Reconocer la presencia de una paradoja es el primer paso. Gestionar la paradoja con habilidad es el siguiente paso.

"Necesitamos una nueva forma de pensar sobre nuestros problemas y nuestro futuro. Mi sugerencia es la gestión de la paradoja, en el sentido de que la paradoja sólo puede ser "gestionada" en el sentido de hacer frente a... La paradoja la veo ahora como algo inevitable, endémico y perpetuo. Cuanto más turbulentos son los tiempos, cuanto más complejo es el mundo, más paradojas hay. Podemos, y debemos, reducir la crudeza de algunas de las contradicciones, minimizar las incoherencias, comprender los enigmas de las paradojas, pero no podemos hacerlas desaparecer, ni resolverlas completamente, ni escapar de ellas. Las paradojas son como el clima, algo con lo que hay que convivir, no resolver, mitigar los peores aspectos, disfrutar de los mejores y utilizarlos como pistas para avanzar. Hay que aceptar la paradoja, afrontarla y darle sentido, en la vida, en el trabajo y en la comunidad y entre las naciones".

¿Qué elegir? ¿La familia primero o el negocio primero?

Los que reconocen la presencia de una paradoja dirían: "¡Sí, las dos cosas!". Sin embargo, muchas familias se sienten obligadas a elegir.

Veamos un caso en el que esta paradoja no se gestionó bien. La ficticia familia Smith se preocupaba a menudo de que la familia interfiriera en el negocio y, a lo largo de los años, se propuso dar prioridad a la toma de decisiones empresariales. Una política de empleo basada en el mérito exigía que los miembros de la familia trabajaran fuera de la empresa durante cinco años y obtuvieran su MBA antes de solicitar un empleo en Smithco. Se esperaba que los miembros de la familia estuvieran más cualificados que los solicitantes que no eran de la familia, y sólo podían solicitar empleo en la empresa cuando un puesto abierto y existente se ajustaba a sus habilidades y experiencia.

En el Consejo de cinco personas, se designaron dos puestos para directores familiares. Para ser considerado, el miembro de la familia tenía que tener al menos 10 años de éxito demostrado en un papel de liderazgo empresarial de alto nivel y al menos cinco años de experiencia en un Consejo de Administración en un campo relacionado. Se consideró que no era necesario celebrar reuniones familiares o un consejo de familia.

Al entrar en su cuarta generación de propietarios, sólo un miembro de la familia G3 trabajaba en el negocio y estaba a punto de jubilarse. Ningún G4 había expresado su interés en el negocio porque la mayoría estaba haciendo carrera en otros campos y otras ciudades. Los dos directores actuales de la familia G3 se acercaban a la edad de jubilación y existían serias dudas sobre si algún G4 podría ser director.

Los actuales propietarios de Smithco, aunque estaban orgullosos de la gestión y los directores no familiares que habían sido tan importantes para su éxito continuado, estaban bastante desconectados de la empresa que poseían. Fuera de los dividendos, no experimentaban ningún beneficio de su propiedad familiar y sabían muy poco sobre el negocio. Debido a estos factores, un comité de la junta directiva ha comenzado a explorar la venta del negocio.

Una venta no es necesariamente un resultado negativo, pero si el objetivo de la familia era seguir siendo una empresa familiar, equilibrar sus planteamientos de prioridad empresarial con cierta atención a las acciones de prioridad familiar podría haber conducido a un resultado diferente. Las acciones que dan prioridad a la familia, como las reuniones familiares educativas para los propietarios de la familia que no trabajan en la empresa, las visitas a las instalaciones o las prácticas de verano para los miembros más jóvenes de la familia, podrían haber dado resultados muy diferentes.

A la familia Smith le preocupaba que una influencia familiar desmedida en la empresa familiar provocara su destrucción. Paradójicamente, mantener a la familia alejada de su negocio puede haber creado las mismas condiciones que más temían.

Tomar un lado de una paradoja excluyendo el otro, siempre conduce a resultados subóptimos.

Hemos hablado de la necesidad de dar respuestas "ambas cosas" a la paradoja. Es fácil decirlo, pero ¿cómo llevarlo a la práctica?

Tomemos un ejemplo ficticio basado en situaciones reales. Bizco es una empresa inmobiliaria de 35 años, en crecimiento y rentable, que pasa de G1 a G2. Desde el principio, papá y mamá, junto con su hijo y su hija, se han fijado el objetivo de construir TANTO una familia como un negocio fuertes. Y lo han conseguido.

¿Cómo? Empezaron pronto. Mientras los niños eran pequeños, la familia participaba activamente en actividades de voluntariado y viajaban juntos, estableciendo relaciones sólidas y una comunicación abierta. Los padres hablaban abiertamente con sus hijos sobre la creciente empresa, su contribución a la comunidad y los valores que guiaban el crecimiento de la empresa y la toma de decisiones. Aunque los padres animaron a los hermanos a considerar una carrera en la empresa familiar, dejaron claro que el empleo se basaría en las cualificaciones y las habilidades, no en el estatus familiar. Al mismo tiempo, animaron a los hermanos a explorar sus intereses y pasiones individuales sin presionar ni exigir que vinieran a trabajar a la empresa familiar. Los padres también demostraron con sus acciones el poder de una familia fuerte y que se apoya mutuamente.

Cuando los hermanos entraron en la universidad, la hermana participó en las prácticas de verano del negocio y empezó a desarrollar una afinidad por los bienes inmuebles. El hermano estaba más interesado en la medicina animal y encontró un empleo de verano en la consulta de un veterinario local.

Estos diferentes intereses llegaron a su conclusión lógica, y la decisión de emplear a la hermana, pero no al hermano, en el negocio familiar se produjo de forma lógica y sin dramas. El hermano continuó con su interés por la medicina veterinaria, pero siguió siendo un miembro activo y solidario de la familia para su hermana y sus padres. Siguieron viajando y haciendo voluntariado juntos, ahora incluyendo a los suegros y a los nietos. El empleo de un hermano y no del otro no tuvo ningún impacto negativo en la familia, que continuó su camino de apoyo y cariño. Y, como la propiedad del negocio pasará a ambos hermanos, han empezado a reunirse como propietarios para aprender y planificar el futuro.

El énfasis de la familia en la familia Y el negocio comenzó muy pronto. Con el paso de los años, se demostró que ambas cosas eran compatibles y no entraban en conflicto.

Utilizar el modelo de la paradoja para desbloquear una situación atascada

Recientemente, realicé una presentación ante un grupo muy comprometido, reflexivo y curioso de empresas familiares y sus asesores en el High Center for Family Business del Elizabethtown College de Pensilvania. Rápidamente comprendieron la importancia de gestionar las paradojas para obtener ambos resultados. Pero no dejaron de insistir en que les explicara más específicamente cómo podrían aplicar estos conceptos, así que les dije que utilizaría el blog de esta semana para explorar algunas aplicaciones prácticas de la visión de las paradojas.

Tomemos una paradoja muy común en las empresas familiares: Cosechar e invertir.

Muchos propietarios de empresas -especialmente los fundadores- creen que cada dólar ganado debe invertirse de nuevo en la empresa. Los fondos invertidos en la empresa superan cualquier otra inversión posible. Invertir los dólares de cualquier otra manera parece una tontería, casi una locura. Mantener todos los huevos en una sola cesta, estrechamente controlada, es el único enfoque que tiene sentido. Además, se suele argumentar que los miembros individuales de la familia tienen fondos de sobra y rara vez tienen una necesidad real de más dinero.

Sin embargo, muchas personas - especialmente en G2 o G3 - no están de acuerdo. Creen que un evento de cosecha, es decir, un dividendo o una distribución, es esencial para darles cierta medida de independencia y autodeterminación. Reconocen que el rendimiento financiero de su inversión puede ser menor fuera de la empresa familiar, pero valoran otros rendimientos no financieros. Por ejemplo, la oportunidad de mover algunos huevos en una variedad de cestas y diversificar sus activos, o de dedicarse a un proyecto propio.

¿Por qué es tan difícil para los inversores ver las ventajas de una cosecha adecuada? ¿Puede una apreciación de la paradoja ayudarles a ver que la cosecha no es una amenaza para la inversión, de hecho genera apoyo para la inversión? Paradójicamente, una cosecha modesta para los propietarios es probablemente la fuerza más poderosa para generar apoyo a la inversión futura que será necesaria para crear futuras cosechas.

¿Y qué pasa con los recolectores? Deben apreciar la importancia de expresar su apoyo a la inversión como fuente de sus distribuciones pasadas, presentes y futuras. La clásica necesidad de "proteger a la gallina de los huevos de oro" debe quedar muy clara para quienes tienen la tentación de exagerar los beneficios de las cosechas.

¿Cómo se puede desbloquear una situación en la que la gente se pelea por dos enfoques deseables? Paradójicamente, hay que empezar por ayudar a cada parte a abrazar, apoyar e incluso defender la posición de la otra.

Es parte de cómo funciona la paradoja: Expresar un apoyo incondicional a tu "opuesto complementario" en realidad crea condiciones más fuertes para la aplicación de tu enfoque preferido. Del mismo modo, cualquier acción que realices en apoyo de tu opción menos preferida contribuirá a crear más estabilidad y confianza en el sistema general.

Muchas empresas familiares lo hacen instintivamente con gran éxito. Ahora que ha escuchado estas ideas, pruébelas: ¡funcionan! Háganos saber qué sucede.

*Miprofundo agradecimiento al Dr. Barry Johnson por su trabajo pionero y su inspiración en este campo. Para más información sobre las polaridades y las paradojas, véase www.polaritypartnerships.com.