Hace una generación, el presidente de una empresa manufacturera reasignó a su cuñado, director de planta, a dos lugares distintos y distantes en un periodo de dos años. Poco después, se vendieron las instalaciones y el presidente ofreció a su cuñado un puesto con bastante menos responsabilidad, hasta el punto de que el hombre se jubiló anticipadamente. Aunque ocurrió hace 50 años, los cuatro hijos de este hombre recuerdan perfectamente las decisiones de su tío que cambiaron su vida. Hoy en día sus familias guardan resentimiento y no se mezclan bien con el resto de la familia mayor.

Ya sea en la transición a un nuevo negocio, en el cambio de dirección, en la gestión de las secuelas de un evento de liquidez largamente esperado o en el paso de un liderazgo familiar centralizado a un gobierno que incluya más voces, las familias empresarias deben aprender a anticiparse y a manejar con confianza el cambio. Los principios de la gestión del cambio no son nuevos, pero existen consideraciones especiales a la hora de aplicarlos a una familia empresaria.

Consideramos que el cambio en una empresa familiar se divide en dos grandes categorías:

  • Loscambios naturales, o los que son inevitables, como la salida de los miembros de la generación superior y el ascenso de la siguiente generación como propietarios y líderes
  • Cambio planificado/intencional, cambios iniciados a propósito, como la incorporación de directores independientes al consejo de administración o la transición de la gestión familiar a la propiedad de la empresa (nariz adentro, dedos afuera)

En las secciones que siguen, analizamos ambos tipos de cambio y proporcionamos una perspectiva de gestión del cambio, consejos tácticos y ejemplos para afrontar el cambio de forma reflexiva y eficaz en su empresa familiar.

El reto del cambio

El cambio implica tanto dimensiones situacionales como psicológicas, o lo que puede considerarse como aspectos externos e internos. Los componentes externos del cambio, que son fáciles de observar, pueden ocurrir rápidamente, como la instalación de un nuevo consejo de administración o el fallecimiento de un miembro influyente de la generación anterior. Sin embargo, las dimensiones psicológicas internas son más sutiles y tardan mucho más en aceptarse y adaptarse, como los sentimientos negativos entre los miembros de la familia que han cedido a regañadientes las funciones de gobierno a los nuevos directores independientes o el duelo por la pérdida de un líder familiar. Así que es fundamental afrontar el cambio en ambas dimensiones, especialmente las más difíciles, las psicológicas.

No es de extrañar que algunas familias se adapten al cambio con más facilidad, mientras que otras son más rígidas y aceptan menos el cambio y se resisten más a sus implicaciones. Por ejemplo, la llegada de un nuevo cónyuge a la familia. Este acontecimiento apenas provoca una onda en algunas familias, pero puede ser muy turbulento en otras, independientemente de la personalidad o las intenciones del nuevo miembro de la familia.

Aunque muchas familias luchan contra el cambio, éste puede ser aún más difícil y complejo en las familias empresarias debido a la interrelación entre la familia, la empresa y la propiedad. Un cambio en uno de los tres sistemas provocará inevitablemente cambios, a menudo inesperados, en los otros dos.

El ejemplo anterior del cambio de ubicación de su cuñado en la empresa y el impacto en la familia una generación más tarde señala la importancia de entender el cambio en todo su contexto, incluyendo la anticipación y el tratamiento de la resistencia al cambio.

Entender la resistencia para afrontarla

La resistencia puede considerarse una reacción natural ante cualquier transición importante. William Bridges describe la transición como algo que implica tres etapas: un final, una zona neutral y un nuevo comienzo.1 La mayoría de las personas se centran en el final y en el nuevo comienzo, pero no en el medio, y no comprenden los retos de esta zona neutral, en la que la situación pasada está en el espejo retrovisor pero la nueva aún no se ha consolidado. La mayoría de los seres humanos no se sienten cómodos con la ambigüedad, por lo que esta zona intermedia puede ser un lugar de preocupación y confusión, que conduce naturalmente a la resistencia (aunque también puede ser un período que facilita la creatividad y la innovación). Situar el cambio en este contexto puede ayudarle a entender y aceptar la resistencia por su parte o la de los demás, y a desarrollar tácticas estratégicas y bien pensadas para afrontar el reto del cambio.

Un gestor del cambio intenta comprender la resistencia, aprender de ella y tomar medidas activas para abordarla. No es sano, ni útil, limitarse a desear que desaparezca o etiquetarla como un problema ajeno. La resistencia suele ser una importante fuente de información. Los propietarios de empresas se resisten a añadir directores independientes por varias razones; una de las más comunes es la percepción de pérdida de control. Al comprender esta fuente de resistencia, se puede prestar más atención a las formas específicas en que los propietarios pueden influir y beneficiar a la empresa, incluso si no todos ocupan puestos en el consejo. Abordar la resistencia como algo positivo conducirá a una mejor gestión de la transición para la familia de la empresa.

Tácticas y mecanismos para abordar el cambio

A continuación se presentan varias tácticas y mecanismos para abordar el cambio de forma eficaz:

  • Implicación: Implique a más miembros de la familia, escuche lo que tienen que decir y hágalos participar en la comprensión y gestión del cambio.
  • Educación: Proporcionar educación a todos los miembros de la familia sobre el cambio en cuestión y su propósito y contexto más amplio.
  • Propósito convincente: Comunicar el cambio en el contexto del propósito general convincente de la familia y hacerlo relevante para todos los individuos y grupos afectados antes de que se produzca el cambio.
  • Grupo de trabajo o grupo piloto: Cree un pequeño grupo de miembros de la familia y otras personas para dirigir el cambio, o póngalo a prueba en una parte más pequeña de la organización antes de aplicarlo de forma más amplia.
  • Modelo de campeón: Aprovechar las capacidades de un individuo o grupo de miembros de la familia apasionados por un cambio.
  • Planificación paralela: Planificar simultáneamente la empresa y la familia, prestando atención a la comprensión de cómo el cambio en una dimensión afecta a la otra.
  • Desarrollo de capacidades: Utiliza el cambio como motivación para adquirir nuevas capacidades, ya sean relacionadas con la gestión, el gobierno u otras áreas.
  • Consultor: Contrate a un consultor externo para que le ayude a formular, comunicar y poner en práctica los cambios más difíciles.
  • Recortar el árbol: Crear oportunidades para que los miembros de la familia salgan con elegancia como propietarios si no quieren ser incluidos en los cambios deseados por la mayoría.
  • Salto generacional: Desplazar el foco de atención de la unidad y la continuidad familiar desde la generación de los miembros de la familia que han experimentado largos periodos de conflicto no resuelto hacia sus hijos y, de este modo, eludir un punto muerto.
  • Sentar las bases: Establezca políticas y prácticas justas antes de que sean necesarias, de modo que los cambios impopulares de los roles familiares en la empresa se perciban como justos y no como algo personal; como en el caso del presidente y su cuñado descrito anteriormente, la evaluación detallada del rendimiento de cualquier persona que trabaje en la empresa no puede ponerse a disposición de un cónyuge o de sus hijos, pero los pasos seguidos en un proceso justo pueden comunicarse plenamente.

Consideremos varias de estas tácticas en el contexto de dos ejemplos extraídos de situaciones reales de empresas familiares.

Un nuevo Consejo de Administración (cambio previsto)

La familia Jensen, propietaria de una gran empresa manufacturera del Medio Oeste, planeó la incorporación de un nuevo consejo de administración más formal y utilizó varias tácticas interrelacionadas para garantizar un proceso fluido y de colaboración. Los dirigentes reconocieron que los miembros de la familia, los propietarios y los directivos podrían estar nerviosos por el cambio -por ejemplo, cuestionando si los nuevos directores representarían bien a la familia- y resistirse a él.

Para prepararse, utilizaron una serie de reuniones para ayudar a educar e involucrar a la familia en relación con el próximo cambio antes de que ocurriera. Los líderes que representaban a la familia (incluido un defensor de la familia), los propietarios y los ejecutivos hablaron sobre el propósito imperioso de la familia (la unidad continua a medida que la familia crece y se vuelve más compleja) y ayudaron a los propietarios a entender que podían eliminar la junta en parte o en su totalidad en el futuro, si fuera necesario.

La familia colaboró con un consultor para crear un grupo de trabajo formado por miembros de la familia y directivos ajenos a ella, encargado de reclutar nuevos miembros del consejo de administración, desarrollar un sistema de selección de estos miembros y evaluar su rendimiento continuo. Varios miembros de la familia se involucraron en el cambio, y la exhaustiva preparación dio lugar a un consejo más profesional del que la familia se benefició considerablemente.

Transición de la segunda a la tercera generación (cambio natural)

La familia Rodríguez se enfrentó a un cambio entre generaciones cuando los miembros de la segunda generación se acercaban al final de sus funciones como ejecutivos, directores y propietarios del creciente negocio inmobiliario de la familia en la Costa Oeste. En previsión del cambio, los miembros de la segunda y la tercera generación habían trabajado en una planificación paralela para desarrollar un propósito y una visión para el futuro del negocio y de la familia, desarrollando funciones y responsabilidades claras a desempeñar en la empresa.

En lugar de realizar los cambios de la noche a la mañana, los miembros de la tercera generación pasaron a desempeñar nuevas funciones empresariales y de gobierno con una participación creciente a lo largo del tiempo, junto con la orientación y la tutoría de la generación anterior. La familia también buscó educación sobre la evaluación del rendimiento y la compensación y desarrolló un sistema transparente, justo y basado en el mérito que animaba a los miembros de la tercera generación a destacar como equipo. La familia trabajó con un consultor externo para ayudar a los nuevos líderes a comprender sus puntos fuertes y desarrollar nuevas habilidades para cumplir con sus funciones empresariales y de gobierno.

Gracias al duro trabajo de la familia, la segunda generación pudo desprenderse más fácilmente y la tercera se sintió apoyada en sus nuevas responsabilidades, con la tutoría y la implicación continuas de sus predecesores.

Acepte el cambio

El cambio no siempre tiene que ser una amenaza. Puede ser una oportunidad positiva para crear entendimiento, confianza y capacidad. Eso no significa que su gestión sea fácil; la utilización de tácticas que se refuercen mutuamente requiere reflexión y planificación.

Para terminar, tenga en cuenta las siguientes verdades cuando prevea o esté en medio de cambios en su empresa familiar:

  • En primer lugar, cree comprensión: La gente no puede -o no quiere- cambiar cuando no entiende el cambio.
  • Espere que haya resistencia: La resistencia forma parte del proceso de cambio. Trabaje con ella, no contra ella.
  • Piense en lo interno y lo externo: Comprender y abordar los aspectos situacionales y psicológicos del proceso de cambio para tener éxito.
  • La paciencia es una virtud: el cambio sostenible requiere propósito, planificación y paciencia. No se producirá de la noche a la mañana.
  • Sea proactivo: Gestione el cambio mediante una planificación eficaz y tácticas de cambio efectivas.

Tomar en consideración todas las ideas aquí expuestas le ayudará a gestionar -y a beneficiarse- del cambio de forma aún más eficaz en su empresa familiar.

1]Para más información sobre las transiciones y sus etapas, véase William Bridges, Transitions: Making Sense of Life's Changes, Da Capo Press, 2004.

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