Una de las ventajas de contar con 25 consultores que han trabajado en más de 70 países con más de 2.500 familias propietarias de empresas es la posibilidad de detectar las nuevas tendencias en nuestro campo. A través de las interacciones diarias, nos mantenemos al tanto de los dolores de cabeza y los problemas de nuestros clientes. Al identificar las tendencias de estos retos y luego trabajar juntos para entender las oportunidades que traen consigo, obtenemos ideas y conocimientos para ayudar a nuestros clientes a prosperar a través de las generaciones.
Al comenzar el año 2020, hemos pensado que sería útil describir las tendencias más atractivas que vemos en nuestro trabajo hoy en día y ofrecer algunas sugerencias para sacarles el máximo partido. Las tendencias son:
- Formalización del gobierno corporativo
- Dinámica generacional
- Fusiones y adquisiciones
- Una vida más larga, carreras más largas
Tendencia 1: Formalización del gobierno corporativo
Busque "Gobierno Corporativo" en Internet y encontrará una oferta abrumadora de libros, artículos, seminarios web, podcasts y conferencias. Las familias propietarias de empresas invierten cada vez más tiempo y energía en mejorar sus estructuras y procesos de gobierno. Según el cofundador de FBCG, John Ward, "la mayoría de los propietarios de empresas familiares afirman que la decisión más importante que tomaron durante el desarrollo de su empresa familiar fue la formación de un Consejo y la contratación de asesores/directores independientes externos que aportaran objetividad y sabiduría."
Es importante señalar que la gobernanza en un sistema de empresa familiar evoluciona a lo largo de las décadas y que la gobernanza a nivel del consejo de administración, la propiedad y la familia son importantes. Las primeras iteraciones de la gobernanza suelen incluir charlas con el abogado o el contable de la familia "alrededor de la mesa de la cocina". Con el tiempo, el lugar de reunión se traslada a la sala de juntas y los temas se amplían para incluir la estrategia competitiva, la alineación de los propietarios en torno al crecimiento, el riesgo, la rentabilidad y la liquidez, el diseño organizativo, la gestión del riesgo, las responsabilidades, las directrices para elegir a los líderes, la compensación, los derechos de decisión y el grado en que los propietarios quieren que los miembros de la familia participen en la empresa. No hay dos evoluciones de gobierno idénticas. Su ritmo y dinámica deben adaptarse a la familia.
"Los estudios de FBCG han demostrado que las empresas familiares de mayor rendimiento tienden a tener un consejo fiduciario con la mayoría de los miembros del consejo como externos independientes frente a los miembros de la familia", informa Joe Schmieder, consultor principal de FBCG, en su artículo "Evolución del consejo de su empresa familiar". ¿Por qué ocurre esto? Consideremos la experiencia de una familia cliente en el negocio de la hostelería. Los cuatro hermanos propietarios, con un historial de conflictos interpersonales, se enfrentaban a una importante decisión: ¿Deben pedir prestado el 20% de su capital para ampliar su presencia o seguir centrándose en mejorar la eficiencia operativa? Las antiguas diferencias de estilo de vida y de personalidad empañaban todas las discusiones y dificultaban la consideración objetiva de las ideas de los demás. Además, debido a su enfoque regional concentrado, reconocieron que sus ideas estaban limitadas por su relativa inexperiencia y falta de exposición a otros mercados.
En su favor, se dieron cuenta de que necesitaban asesoramiento externo y objetividad. Durante un año, el grupo de hermanos identificó las características, experiencias y habilidades deseadas de los nuevos miembros del consejo, contrató a una empresa de búsqueda externa, identificó y entrevistó a los posibles candidatos e invitó a los dos mejores a unirse a su consejo. Ahora, cinco años después, consideran que la sabiduría y el consejo de los miembros independientes del consejo son fundamentales para la expansión y el éxito de su negocio hotelero.
¿Qué fue lo que marcó la diferencia? Como dijo un miembro de la junta directiva: "No podíamos ver el bosque a través de los árboles de décadas de lucha y negatividad. Estos nuevos directores nos ayudaron a separar la historia emocional de nuestro grupo de hermanos de los datos que nos indicaron la dirección que finalmente tomamos. Sin su orientación, probablemente seguiríamos discutiendo sobre los mismos temas de hace 30 años".
Tendencia 2: Fusiones y adquisiciones
Cada vez vemos más discusiones y transacciones de M&A. Hay muchas razones para que los propietarios de empresas familiares consideren una venta total o parcial, o una adquisición. En primer lugar, los patrones de producción y consumo de siempre están siendo alterados por los 83 millones de consumidores de la generación Millennial. Los nacidos hace entre 17 y 36 años representarán 1,6 billones de dólares en poder adquisitivo en el año 2020. Si se estudian sus pautas de consumo, se verá rápidamente que consideran muchas actividades de forma diferente a las generaciones precedentes.
En segundo lugar, las empresas familiares se encuentran con que este rápido ritmo de cambio es un gran reto o una gran oportunidad. Las que no pueden o deciden no hacer los ajustes necesarios se convierten en objetivos para los que tienen apetito y fondos para la adquisición. Pensemos en el Washington Post, que en 1997 era leído diariamente por más del 50% de los hogares del área metropolitana de DC, Baltimore y Virginia del Norte. Los líderes del Washington Post vieron venir la revolución digital, pero sus estructuras, procesos, hábitos y normas no pudieron evolucionar lo suficientemente rápido como para mantener el liderazgo del mercado. En 2013, la familia Graham lo vendió por 250 millones de dólares en efectivo a Nash Holdings, controlada por Jeff Bezos.
En tercer lugar, las arcas de los fondos de capital riesgo están hinchadas con más de 800.000 millones de dólares en fondos, y las empresas de capital riesgo tienen grandes incentivos para buscar adquisiciones. Las empresas familiares son un objetivo cada vez más atractivo y hay una tendencia creciente a que las oficinas familiares funcionen como un brazo de capital privado de la empresa familiar.
Los propietarios de empresas de la generación del baby boom, de entre 55 y 75 años, se encuentran en plena edad de jubilación. Cada vez son más los que hacen partícipes a sus familias de las conversaciones sobre mantener o vender y muchos se dan cuenta de que sus hijos no están interesados en dirigir la empresa familiar. Cuando las empresas de capital riesgo vienen a cortejar y ofrecen enormes sumas, es razonable entender por qué los propietarios de empresas venden y dirigen su atención a la protección del patrimonio y a la búsqueda de iniciativas filantrópicas.
Cuando se le preguntó a una clienta por qué había decidido vender su grupo de tiendas de automóviles, respondió: "Resulta que vender la empresa era la mejor forma de sucesión para nuestra familia. Mis tres hijos tenían estilos de vida muy diferentes y visiones distintas para su futuro y ser propietario de un grupo automovilístico no encajaba con ninguno de ellos. Estoy contento con mi decisión de vender. La valoración fue más de lo que había soñado y estoy disfrutando de la libertad para definir mi próxima etapa."
Tendencia 3: Dinámica generacional
Aunque el tema de la tensión y los malentendidos entre generaciones no es nada nuevo, el nivel de discusión en relación con las brechas generacionales actuales parece estar alcanzando un pico de volumen e intensidad. Desde declaraciones perplejas sobre por qué "esos Millennials" hacen o no hacen ciertas cosas hasta la tendencia de "OK Boomer" (con los Gen X en algún lugar en el medio), la brecha parece ser más amplia que nunca. Cabe destacar la interacción entre la Generación Líder, formada en su mayoría por Boomers de edad avanzada, y las cohortes de Millennials y Gen X que dirigirían la empresa familiar en el futuro.
Por ejemplo, una brecha generacional común que se agranda es la relativa al uso de la tecnología para interactuar. La comunicación entre generaciones siempre es un reto, y más aún cuando el modo y el medio de comunicación preferidos son completamente diferentes. La tensión entre las preferencias de las llamadas telefónicas frente a los mensajes de texto y el cara a cara puede agravar los malentendidos y crear brechas de confianza. La conclusión es que no se consigue conectar y compartir la información de forma significativa para generar confianza y comprensión.
Sin embargo, una vez que se salvan estas distancias y ambas "partes" se dan cuenta de que el otro tiene un valor importante que ofrecer, puede haber aprendizaje y enriquecimiento. A veces es necesario un encuentro cara a cara para lograr los resultados deseados, tanto con los colegas como con la familia y los clientes. Otras veces, un texto rápido es eficiente y eficaz.
Una de las formas en que la próxima generación puede dinamizar una empresa es aportando nuevas perspectivas sobre la tecnología. Estas herramientas permiten a toda la empresa recopilar y utilizar datos y comunicarse de forma más eficaz y eficiente. Esto conduce a un ahorro de costes e incluso a una mayor innovación, ya que los empleados son capaces de ver nuevas tendencias emergentes porque tienen mejores datos. Estos datos pueden formar parte de la información que permite a la Generación Líder supervisar el rendimiento de la empresa a medida que comienza la transición fuera de las funciones de liderazgo.
También observamos que los medios sociales son tanto una oportunidad como una amenaza potencial. Las distintas plataformas de medios sociales presentan muchas oportunidades para comunicar de forma clara y reiterada mensajes positivos sobre los valores, los productos, el servicio y las características distintivas.
Por otro lado, las plataformas de medios sociales son públicas y permanentes. Una vez que se publica un mensaje, está disponible para que todos lo vean y lo compartan. Esto supone una amenaza en caso de error o descuido. Si las quejas de la familia o de la empresa se ventilan en este foro público, puede tener el efecto de reducir la confianza en la empresa, los productos y las personas que la dirigen. Este tipo de errores son fáciles de cometer y muy difíciles de solucionar.
Tendencia 4: Mayor duración de la vida, carreras más largas
En esta categoría parecen chocar dos tendencias en desarrollo: La generación líder parece quedarse más tiempo y la siguiente generación parece querer liderar antes. Cuando ambas tendencias están presentes en una empresa familiar, observamos que las cosas se "atascan" y se crea tensión entre las generaciones. Y cuanto más tiempo exista esta dinámica en una empresa familiar, mayor será la tensión.
A nuestros clientes les ha resultado útil reconocer que la diversidad de puntos de vista es esencial en organizaciones de creciente complejidad que compiten en un mercado global. Dirigir en los niveles de gestión y gobierno requiere una perspectiva más amplia, y la participación de múltiples generaciones puede contribuir a ello.
La clave está en gestionar la paradoja de desear la continuidad (que la empresa dure más allá de la generación líder) y una mayor duración de la vida productiva. Las familias que se enfrentan a esta dinámica generacional crean oportunidades y desarrollan las habilidades necesarias para la colaboración entre generaciones. Esto permite una conversación abierta, la planificación, la comprensión y la coordinación en relación con cuestiones como la continuidad y la gobernanza, al tiempo que se mantiene o se construye la armonía y la confianza familiar. Una idea que hemos visto que aporta valor a las familias es hacer que cada miembro de cada generación elabore una lista de aquellos comportamientos o creencias que necesita "dejar ir" o "agarrar" para que la familia alcance un mayor nivel de éxito. Estas actividades representan la mentalidad y la innovación necesarias para que cada generación haga su parte a medida que el testigo pasa de una generación a la siguiente.
Conclusión:
Estas tendencias afectan a empresas de todos los sectores del mundo, pero se manifiestan de forma tan singular y compleja como las empresas familiares que las experimentan. Y no existen en el vacío. Los dirigentes no pueden limitarse a elegir una de ellas sin ocuparse de las demás. Por el contrario, deben trabajar junto con sus familias, propietarios, consejos de administración y ejecutivos para identificar cómo les afectan estas tendencias y hacer planes para utilizarlas en su beneficio.
Como asesores, nuestro mayor y mejor uso es ayudar a nuestros clientes a entender e implementar las prácticas y procesos líderes que fortalecen el negocio y la familia y les permiten prosperar a través de las generaciones.