Desarrollar estrategias para una empresa familiar es un trabajo duro. Ejecutar las estrategias es aún más difícil. Entonces, ¿cómo se puede esperar que una empresa familiar lleve la planificación a un nuevo nivel? Introduciendo la innovación en la estrategia.

Si la suya es una de las pocas empresas familiares que crea un plan estratégico de negocio, añadir un elemento de innovación en el proceso será, en última instancia, más estimulante, aumentando así la probabilidad de que los planes sean más significativos y tengan un verdadero impacto en la empresa familiar. Las estrategias innovadoras también pueden ser más inspiradoras a la hora de ejecutarlas. Introducir la innovación en el proceso de planificación estratégica es como el viento que sopla en la espalda, que eleva y apoya el proceso de desarrollo de la estrategia hasta nuevas cotas.

Cómo encontrar la innovación adecuada para su empresa

Antes de entrar en la cuestión de cómo infundir la innovación en la estrategia, es vital comprender la posición de salud económica actual de su empresa familiar. La determinación de la posición de crecimiento será un factor clave para determinar el tipo de pensamiento de innovación apropiado para ayudar a lograr las iniciativas estratégicas que ha desarrollado.

En una curva de campana clásica de crecimiento rentable, la región del valor atípico de alto crecimiento indica las empresas familiares que crecen a un ritmo de dos dígitos, a menudo duplicándose cada dos años. El valor atípico de las empresas en dificultades incluye las pocas empresas familiares que luchan por obtener beneficios y preservar el negocio familiar. La mayoría de las empresas familiares residen en la joroba de la campana (la zona estadística de la media y la mediana), donde suelen crecer en torno al ritmo de la economía o en un rango de un solo dígito del 2 al 9 por ciento.

Innovación en los extremos

Curiosamente, las empresas familiares que se encuentran en uno de los dos extremos de la campana -las que están en dificultades o las que están en modo de alto crecimiento- son más propensas a infundir la innovación en sus estrategias. Las empresas familiares de alto crecimiento, que se caracterizan por la necesidad de dinero en efectivo para financiar elementos de crecimiento como el inventario y las cuentas por cobrar, a menudo tienen que ser innovadoras sobre cómo aumentar las operaciones para satisfacer las demandas de alto crecimiento. Se encuentran tratando de cumplir el proverbio "Hacer heno mientras brilla el sol". Las estrategias innovadoras para aumentar la producción se convierten en algo primordial: añadir y combinar una mezcla de más mano de obra, más automatización y más mercados, tanto nacionales como internacionales.

Por ejemplo, en una reciente sesión de planificación estratégica de una empresa familiar, el líder de la segunda generación de la familia celebró el tercer año consecutivo de crecimiento de la empresa por encima del 20% anual. Incentivó a sus dirigentes a "hacer más conjeturas sobre las necesidades de mano de obra y de capital, aunque se contrate en exceso o se compre más capital". Surgió una iniciativa estratégica clave para desarrollar una capacidad de producción global más flexible en la que podrán cambiar rápidamente la producción de Norteamérica, Asia y Latinoamérica. En esta fase de alto crecimiento, es más importante crear capacidad al tiempo que se mejora la calidad y la entrega, todo lo cual requiere enfoques más innovadores que una empresa de menor crecimiento.

Las empresas familiares con problemas están abiertas a probar nuevos enfoques porque saben que tienen que cambiar o pueden perder el negocio. Estas empresas necesitan una toma de decisiones rápida, más tolerancia experimental, mayor disciplina en el control de costes y un cambio hacia la compasión por toda la empresa, en lugar de por los individuos. Si es necesario reducir la nómina, hay ajustes que pueden hacerse en beneficio de la empresa sin el choque de los despidos repentinos. Junto con el traslado de personas a tiempo parcial o a puestos temporales, un enfoque creativo aplicado por una empresa familiar se llama "pisar el freno". Se trata de un programa que ofrece una reducción constante de las horas, al tiempo que da tiempo a los empleados salientes a transmitir conocimientos críticos a otros sin marcharse de forma abrupta.

Otras empresas en apuros han introducido una financiación creativa en sus estrategias, contratando a empresas de capital riesgo que están más dispuestas a tomar una posición de propiedad minoritaria. Según Warren Buffet, "Una crisis es algo terrible de desperdiciar". Estas familias deberían aprovechar su situación de crisis y pasar de los cambios incrementales en la estrategia a cambios más radicales o innovadores, ya que hay menos que perder.

Innovación en la empresa familiar de gama media

La posición de la curva de campana más difícil para que las empresas familiares adopten la innovación en el desarrollo de su estrategia se encuentra en la gran joroba de la campana. Aquí se encuentra a menudo una mentalidad de "seguir como siempre". Es en esta mayoría donde existe la necesidad de ser más decididos a la hora de buscar formas innovadoras de desarrollar estrategias.

Aunque se sabe que sólo un tercio de las empresas familiares desarrollan planes estratégicos por escrito, las que lo hacen suelen ceñirse a enfoques bastante estándar del proceso de planificación: Realizar un análisis DAFO (puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas); comprobar las tendencias; revisar los datos financieros; e identificar las iniciativas estratégicas clave y los indicadores de rendimiento. Lo que suele faltar es una sólida sesión de desarrollo de la estrategia que obligue al equipo de planificación a ver las cosas de forma diferente, sugerir nuevos enfoques, pensar más allá de las mejores prácticas y probar nuevos conceptos.

Algunas de las formas en que estas empresas familiares estables y satisfechas con el statu quo pueden infundir la innovación en el desarrollo de la estrategia son:

  1. Haga preguntas más incisivas y provocativas.
  2. Esforzarse por desarrollar las mejores prácticas en su negocio o industria en lugar de copiar lo que otros pueden proclamar como las mejores prácticas actuales.
  3. Colocar a un miembro de la familia en un equipo de innovación, ya sea como líder o como miembro del equipo.

Hacer las preguntas correctas

Antes de lanzarse de cabeza a una sesión de planificación, elabore una lista de preguntas relevantes para suscitar diferentes perspectivas y fomentar el pensamiento creativo sobre la estrategia de la empresa.

Por ejemplo, cuando una familia siguió perdiendo cuota de mercado en su canal tradicional de venta directa, empezó a preguntarse:

  • ¿Por qué seguimos comercializando nuestros productos de la misma manera cuando los canales de distribución están cambiando rápidamente?
  • ¿Cómo podemos adaptarnos más rápidamente al mundo digital?
  • ¿Cómo podemos ganar dinero o "monetizar" en el mundo digital?

Estas preguntas condujeron a la creación de un grupo de trabajo de digitalización que incluía a millennials que trabajan en el negocio y a un joven profesor de marketing para ayudar a la familia a crear un enfoque múltiple del mundo digital. De este equipo ya han surgido nuevas ofertas de servicios para el desarrollo de sitios web, la realización de investigaciones con grupos de discusión y la creación de una agencia de comunicación digital.

Otra familia presentó las siguientes preguntas a su equipo de planificación estratégica durante una sesión de planificación externa:

  • ¿Nuestra visión y misión nos ayudarán a conseguir una empresa familiar a largo plazo?
  • ¿Cuáles son las 10 maneras en las que podemos reimaginar y empaquetar nuestras ofertas de productos de forma novedosa?
  • ¿Qué estamos haciendo para reiniciar nuestras ofertas y nuestro marketing de cara a las nuevas realidades de los clientes que compran de forma drásticamente diferente?
  • ¿Cómo vamos a aprovechar los canales multimedia?
  • ¿Qué intentamos hacer por nuestros clientes? ¿Qué quieren realmente nuestros clientes?
  • En lo que respecta a los clientes, ¿cómo está cambiando nuestra organización de un enfoque de "cuántos" a "quiénes"?

Otras empresas familiares siguen las preguntas que gurús de la gestión como el ex presidente de General Electric, Jack Welch, han planteado a las empresas públicas. Welch tiene una serie de preguntas competitivas que podrían ayudar a una empresa familiar que intente salir de su mentalidad de statu quo:

  1. ¿Cómo es su entorno competitivo?
  2. En los últimos tres años, ¿qué han hecho sus competidores?
  3. En el mismo periodo, ¿qué les has hecho?
  4. ¿Cómo podrían atacarte en el futuro?
  5. ¿Cuáles son sus planes para superarlos?

Cómo mejorar sus propias prácticas

El cumplimiento de las mejores prácticas actuales le mantiene a la altura de la competencia. La creación de nuevas mejores prácticas le hace avanzar más allá de la sabiduría convencional imperante.

Cuando Jimmy John Liautaud, fundador de la empresa de sándwiches Jimmy John's, intentó superar a Subway en el mercado con ingredientes de mayor calidad, se dio cuenta de que el consumidor sólo otorgaba un valor incremental a las carnes, los quesos y otros ingredientes de calidad sustancialmente superior que ofrecía Jimmy John's. Ya habían alcanzado el nivel de las mejores prácticas del sector en cuanto a calidad, operaciones y tiempo de entrega, así que ¿cómo podían diferenciarse? 

Después de muchas discusiones estratégicas con muchas de sus franquicias familiares, Jimmy John's decidió ir más allá de las mejores prácticas actuales en cuanto a tiempo de entrega. Esto dio lugar a su enfoque "freaky fast". Liautaud afirma que esto lo cambió todo. Al mejorar este elemento clave para convertirse en el servicio de entrega de sándwiches más rápido del sector, esta estrategia dio lugar a una mayor innovación para mejorar la toma de pedidos, la elaboración de sándwiches, la formación de los repartidores y los ajustes del menú.

La familia se integra en el proceso

Cuando un miembro de la familia participa en el proceso de innovación, aporta una mayor conciencia al proceso y constituye una ventaja para las empresas familiares. Un miembro de la familia suele aportar influencia y un nivel de persuasión interno para trabajar eficazmente en tareas de desarrollo "sucias" y a menudo políticamente delicadas, como la obtención de fondos para la investigación y el desarrollo o la creación de un prototipo rápido. La presencia de estos campeones de la innovación en la dirección de la familia es esencial para que las empresas familiares crezcan más allá de su negocio principal. Por supuesto, estos campeones requieren habilidades de gestión fundamentales para llevar a cabo la innovación. Una buena idea casi nunca es suficiente.

Matt Schad, miembro de la cuarta generación de la empresa familiar Nucraft Furniture Company, es un gran ejemplo de campeón de la innovación. La empresa crea muebles de oficina de alta gama que se encuentran en algunos de los bufetes de abogados y organismos gubernamentales más prestigiosos de Estados Unidos. Schad trabajó como abogado en un bufete de Washington D.C. antes de incorporarse a Nucraft, donde llegó a dirigir el desarrollo de nuevos productos. Aunque es cierto que no es diseñador, tiene la posición familiar, los conocimientos empresariales y la experiencia en derecho para hacer circular los nuevos productos por la organización de forma eficaz. Combinando el talento interno y el apoyo externo al diseño, junto con su profunda experiencia en bufetes de abogados, Schad ha creado un flujo constante de productos que han impulsado el crecimiento de los ingresos y han ganado premios de alto nivel en el sector. Recientemente, Schad fue nombrado Director General, en parte por su éxito en la creación de nuevas ofertas creativas.

Se necesitan múltiples enfoques para infundir la innovación en la estrategia de la empresa familiar. Plantear preguntas provocadoras, desarrollar sus propias prácticas recomendadas e insertar a los líderes familiares son sólo tres formas de mejorar las probabilidades de incorporar el pensamiento creativo al desarrollo de la estrategia. La incorporación de la innovación no debe considerarse un paso más en el proceso de planificación estratégica, sino una parte integral del mismo.

Y como señaló un líder familiar: "El pensamiento innovador no sólo es fundamental para hacer avanzar la empresa familiar, sino que es mucho más divertido".