A los consultores de empresas familiares nos ha resultado útil entender si la empresa con la que trabajamos es una empresa que da prioridad a la familia o a la empresa. Puede que también le resulte útil pensar en la empresa para la que trabaja en estos términos. Empecemos por las empresas que dan prioridad a la familia.
Una empresa que da prioridad a la familia es aquella cuyos propietarios tienden a pensar que proporcionar empleo y otras ventajas a los miembros de la familia es uno de los principales objetivos de la empresa. Tener a todos (o a la mayoría) de los hijos trabajando juntos en la empresa representa el éxito para esta familia. El rendimiento de la empresa es, por supuesto, importante, pero el hecho de funcionar siempre con los ocho cilindros es secundario frente al empleo del nuevo yerno, aunque su formación y experiencia no encajen en absoluto en la empresa. Se ha unido a la familia; tiene un trabajo. A menudo, los fracasos de los empleados individuales de la familia pueden verse como experiencias de aprendizaje que no requieren necesariamente mucho seguimiento.
Nuestra empresa es mucho más fuerte porque tenemos mucha familia involucrada, dicen estas familias. Creen que los valores de la familia son los adecuados para que la empresa tenga éxito. Por ello, cubren los puestos clave con miembros de la familia. Como resultado, la estrategia, la gestión y las finanzas de la empresa están influenciadas por el número de miembros de la familia en el negocio y sus habilidades e intereses.
Supongamos que una familia posee un negocio de alimentación con tres tiendas. El padre, el fundador, es el director general. Mamá es la directora de operaciones y supervisa la oficina principal, los recursos humanos y el servicio al cliente. El hijo Joey dirige el departamento de carne. Su hermana, Meg, se encarga de la producción. Otros dos hermanos y el marido de Meg dirigen cada uno una de las tiendas. El negocio proporciona una buena vida a la familia y a sus empleados. Y lo que es más importante, cumple el objetivo principal de dar a los miembros de la familia la oportunidad de trabajar juntos dirigiendo un negocio de la forma que consideran mejor y ganándose bien la vida con ello.
Una empresa "family-first" puede funcionar bien en un entorno de nicho protegido, es decir, cuando la competencia no es tan feroz como para que la empresa se vea obligada a orientarse hacia la pura responsabilidad. Algunas de las empresas más exitosas de "family-first" son las que proporcionan una experiencia a los clientes, o en las que el servicio al cliente es un factor importante. Buenos ejemplos son los restaurantes en los que los miembros de la familia están al frente y en el centro, aunque también podría ser el proveedor del restaurante y muchos más como él, donde las relaciones son clave. Conocen a los clientes y les hacen sentir como en casa. La familia colectiva es una parte clave de lo que hace que estos negocios tengan éxito.
Probablemente conozca algunas granjas familiares que se han expandido y diversificado, convirtiéndose quizás en un grupo de negocios, incluyendo una operación de recogida de productos, un restaurante con comida casera, paseos en heno y otros entretenimientos, una tienda de regalos de campo, un mercado de productos, una tienda de Navidad y quizás un zoológico de mascotas. Es probable que los padres fundadores, los hijos y algunos parientes políticos dirijan cada uno una faceta importante de la operación, y quizás haya uno o dos empleados no familiares que se encarguen de los puestos que los miembros de la familia no están preparados para gestionar, como el de controlador. O puede haber un empleado estrella no familiar que lleva en la empresa desde que era un estudiante universitario y ha sido, en cierto modo, adoptado por la familia. En su mayoría, las personas que ocupan puestos de responsabilidad probablemente no cobran lo que realmente valen, pero como la mayoría son de la familia, están dispuestos a sacrificar mucho más que los empleados no familiares por los mismos puestos.
Los empleados que no son de la familia pueden divertirse mucho en una empresa de este tipo y es muy probable que disfruten del ambiente familiar. Pero también verán que los puestos clave están ocupados por miembros de la familia. Esencialmente, hay pocas o ninguna oportunidad de ascender. Si tienes el corazón puesto en dirigir un negocio algún día, este puede no ser el lugar para ti. Es más, puede estar claro que la empresa no va a adoptar con el tiempo prácticas de gestión profesionales como podría hacerlo otra empresa. Es menos probable que esté orientada al rendimiento que otras empresas y menos probable que esté a la vanguardia. Esa no es la estrategia de una organización que da prioridad a la familia. Las empresas familiares que valoran las relaciones por encima de las capacidades pueden tener un punto ciego.
Consideremos la empresa W.P. Smith, situada en Bakersfield, California. Se trata de un ejemplo ficticio, similar a cientos de empresas "family-first" que conocemos, y que servirá para aclarar nuestro punto de vista. Los clientes y los empleados podrían identificar a esta empresa como una empresa que da prioridad a la familia, pero, en contraste con las empresas familiares que se encuentran en ese extremo del continuo, no dan prioridad a la familia en todos los aspectos. Están orgullosos de tener a su familia trabajando con ellos en este negocio de procesamiento y distribución de productos. Los cuatro miembros de la familia de la segunda generación ocupan los principales puestos directivos, excepto el de director general. Dave Powers, el director general no familiar, dice: "En esta empresa nos divertimos, todos conocemos a las familias de los demás, y yo soy como un hermano mayor para todos los miembros más jóvenes de la familia que trabajan aquí e incluso para los que no lo hacen". Los cuatro hermanos nos reunimos cada semana. Uno de los temas que he discutido con ellos es que sus clientes de toda la vida nos presionan para que les pongamos mejores precios porque nuestros competidores han adoptado eficiencias que les permiten ganarnos. Los hermanos insisten en que no les pasará nada, ya que los clientes son amigos desde hace mucho tiempo, y la lealtad es lo que representa la familia. Dicen que los clientes entran en el segmento de mercado que sabe que un servicio de calidad e integridad acaba por ahorrarles dinero y están dispuestos a pagar más por ello. Dave sabe que esto era cierto en el pasado, pero le preocupa que la empresa tenga que ofrecer tanto relaciones leales como mejores precios.
Lo que puedes hacer
Si su empresa es una organización que da prioridad a la familia, lo más probable es que no pueda esperar un título más impresionante o una posición de liderazgo estratégico innovadora en el mercado. Aun así, hay algunas tácticas que puedes elegir para avanzar en tu carrera y ayudar a la empresa.
Consigue más confianza, responsabilidad y compensación sin el título. No busques el protagonismo ni compitas con un miembro de la familia por un puesto de liderazgo. Sin embargo, pregúntese: ¿Qué puedo ofrecer al éxito de esta empresa desde un punto de vista estratégico o táctico? Aumente sus conocimientos y experiencia asumiendo retos para los que los miembros de la familia carecen de conocimientos o interés. Comprenda los objetivos y valores de la familia propietaria y actúe en consecuencia. Esté atento a los problemas que puedan sorprender a la familia y desempeñe un papel clave para afrontarlos. Comprenda que la lealtad puede ser el atributo más valorado que puede ofrecer.
Inicie el cambio silenciosamente. Supongamos que ha estado leyendo sobre planificación estratégica y sabe que hay algunas cosas que su empresa podría hacer. No exija a la organización que adopte prácticas de gestión profesionales o que cambie. No insista en que cumpla sus normas. Ni siquiera pida permiso. En su lugar, considere qué elementos de la planificación estratégica pueden incorporarse a lo que la empresa ya está haciendo. Luego, haz el trabajo de manera informal y discreta. Esa es la vía del perdón. Hágalo y, si es necesario, pida perdón después. La clave es trabajar con la corriente y ayudar a la empresa a acomodar los tipos de avances que encajan en su cultura y valores. Habla el idioma de la familia en lugar de esperar que la familia aprenda a hablar uno nuevo.
Reconozca que si forma parte de la empresa, es parte de la familia. Cuando te inviten a una cena o a un evento familiar, se espera que tú y tu familia asistáis. Pero recuerde que su familia debe ser y será el centro de atención.
Asuma de buen grado el papel de ayudar a los nuevos miembros de la familia a aprender a adaptarse y tener éxito en la empresa. Anime a los que le rodean a hacer lo mismo y a centrarse en el valor que los distintos miembros de la familia aportan a la empresa. Es demasiado fácil sentarse y criticar a la familia. Sea un líder que desaliente el ambiente de "nosotros-ellos" entre los empleados.
Reproducido con permiso de los autores de Working for a Family Business: A Non-Family Employee s Guide to Success. ©2004, Family Enterprise Publishers. www.thefbcg.com.