Añadir la visión y la supervisión de los consejeros independientes al consejo de una empresa familiar empieza por un compromiso sólido de los propietarios mayoritarios. Esa persona o grupo de personas debe querer un consejo fuerte con consejeros independientes para afrontar sus retos empresariales, aprovechar las oportunidades y alcanzar sus objetivos.
Los consejos con consejeros independientes añaden valor a los propietarios y a la dirección al compartir experiencias relevantes, actuar como caja de resonancia y proporcionar valiosos consejos. La experiencia demuestra que las empresas con consejos que incluyen tres o más consejeros independientes obtienen mejores resultados, por término medio, a largo plazo. Esto debería ser convincente para los propietarios.
Dudas de los propietarios
Los propietarios mayoritarios a veces piensan que un consejo de administración independiente 1) será un gasto innecesario, 2) implicará demasiado tiempo y esfuerzo para mantenerlo o 3) les dará órdenes y les quitará el control.
Analicemos estas preocupaciones comunes una por una.
Los buenos directores independientes no aceptan un puesto en un consejo de administración externo sólo por el dinero. Quieren sentir que se respetan su tiempo y sus contribuciones. Crear y mantener un consejo de administración supone una importante inversión financiera para que los consejeros sean realmente valorados.
Los propietarios y dirigentes pueden pensar que no merece la pena dedicar tiempo a crear y mantener un consejo con consejeros independientes. Es cierto que la inversión de tiempo es significativa. La preparación de las reuniones del consejo requiere no sólo materiales de referencia e información sobre el rendimiento, sino también una destilación de los retos y oportunidades de alto nivel de la empresa y lo que la dirección desearía del consejo. Se necesita tiempo para crear el enfoque necesario por escrito y para hacer un seguimiento de las buenas ideas.
Sin embargo, años después, la mayoría de los empresarios piensan que crear un consejo de administración con consejeros independientes ha sido una de las mejores inversiones de dinero y tiempo que han hecho nunca.
Muchos propietarios que también son líderes de la empresa dicen que no quieren que alguien de fuera les mande en el consejo. Es un malentendido. Los consejeros están al servicio de los propietarios mayoritarios. Si a los propietarios mayoritarios no les gusta lo que sugieren los consejeros, pueden destituirlos fácilmente. Sin embargo, existe un equilibrio de poder. Si rara vez se tienen en cuenta los consejos de los directores independientes, éstos pueden abandonar el consejo por voluntad propia.
Los accionistas minoritarios, los cónyuges, los NextGens y otros pueden animar a los propietarios mayoritarios a crear un consejo con consejeros independientes mostrándoles cómo les ayudará a afrontar sus retos, aprovechar las oportunidades y alcanzar sus objetivos. Pero no hay vuelta de hoja: El compromiso de los propietarios mayoritarios es un primer paso esencial en la preparación de un consejo externo.
¿De quién es el sueño?
Tres hermanos de tercera generación trabajaban en una empresa de fabricación de muebles. A dos les gustaba el negocio de los muebles y a uno no. Su sueño era fabricar barcos. La empresa de muebles compró sus acciones. El hermano utilizó los ingresos para adquirir un fabricante de barcos - un negocio que le encantaba y que dirigió con éxito hasta su jubilación.
La mayoría de los propietarios tienen un sueño para la empresa. Pueden visualizar el negocio prosperando durante generaciones. Pueden ver la venta de la empresa con los ingresos creando seguridad para la jubilación y posiblemente una plataforma financiera para que los NextGens persigan sus intereses.
A medida que las empresas familiares pasan a la segunda y tercera generación, y más allá, surgen diferencias de funciones. Al principio, el propietario era el líder y las actas del consejo de administración podían haber sido preparadas por un abogado tras un breve debate para cumplir los requisitos legales.
En una empresa multigeneracional, la familia incluye múltiples ramas. Algunas no están interesadas en la empresa familiar fundada hace generaciones. Siguen sus propios sueños. En la medida en que heredan la propiedad, pueden estar interesados en cobrar sus fichas para ayudar a perseguir sus propios intereses y alcanzar sus propios objetivos.
Otros miembros de la familia pueden estar interesados en la empresa familiar, pero sólo como propietarios. Siguen sus propias carreras pero sienten nostalgia de la empresa familiar. Si se pagan dividendos, pueden ser o no una parte importante de sus ingresos anuales. Cuando los dividendos son una parte importante de los ingresos anuales, pueden crear conflictos entre los dirigentes que quieren reinvertir más en la empresa y los que quieren mantener el pago de dividendos. Un consejo de alto rendimiento con consejeros independientes puede ayudar a arbitrar estas perspectivas divergentes en línea con la visión y los valores de los propietarios.
Las empresas familiares multigeneracionales de éxito cultivan las relaciones familiares. Celebran reuniones familiares para compartir información sobre la empresa. Este tipo de compromiso regular contribuye en gran medida a crear y mantener la armonía familiar y a suscitar el interés de la próxima generación por la empresa familiar. Los interesados pueden convertirse en propietarios y, si tienen interés y capacidad, también pueden ganarse un puesto en la dirección e incluso en el consejo de administración.
Propietario, Junta Directiva y funciones directivas
Un propietario de tercera generación trabajó en primera línea del negocio familiar cuando era adolescente. De adulto, los dividendos de las acciones regaladas se complementaron con sus ingresos como guía de aventuras. A la muerte de su padre, su madre ocupó un puesto en el consejo de administración, que incluía a un Presidente y Consejero Delegado no familiar. Como accionista mayoritaria, la madre acabó eligiendo a su hijo para sustituirla en el consejo. El instinto inicial del hijo fue recorrer las primeras líneas y los mandos intermedios para hacerse una idea actualizada del negocio. Le llevó algún tiempo, pero al final aprendió a mantenerse en contacto sin interrumpir los procesos de liderazgo y se convirtió en un director que aportaba valor.
Los propietarios establecen la visión, los valores y las expectativas de rendimiento de la empresa. Una visión expresa en términos generales hacia dónde les gustaría a los propietarios que se dirigiera la empresa familiar y las funciones de los profesionales familiares y no familiares en el consejo de administración y en la dirección. Los valores sirven de catalizador, expresión de orgullo y guía de acciones y esfuerzos. Las expectativas de rendimiento incluyen parámetros de crecimiento, riesgo, rentabilidad financiera y liquidez. Lo ideal es que los propietarios hablen con una sola voz al consejo.
El consejo se encarga de que la empresa esté bien gestionada para alcanzar la visión, los valores y las expectativas empresariales del propietario. El consejo no dirige la empresa.
Los directivos dirigen la empresa y son responsables ante el consejo de administración. Las políticas que ofrecen a los miembros de la familia oportunidades en la adolescencia y durante los años universitarios pueden fomentar el aprecio por las personas que están en primera línea y por el trabajo en sí. Muchas familias exigen a los graduados universitarios que trabajen en otro lugar, adquieran experiencia y consigan ascensos antes de poder solicitar un empleo a tiempo completo en la empresa familiar. Este tipo de políticas ayudan a distinguir a los que pueden ser candidatos a la alta dirección de la empresa familiar a largo plazo.
A menudo, los líderes no familiares son útiles cuando las empresas tienen éxito durante varias generaciones. Pueden servir como líderes interinos. O los profesionales no familiares pueden convertirse en la norma en las grandes empresas en las que el compromiso familiar se centra en gran medida en la propiedad y en los procesos del consejo de administración.
Preparación para un Consejo de Alto Rendimiento
Una empresa manufacturera de segunda y tercera generación desarrolló unos criterios de dirección que respaldaban su visión de futuro. Buscaban tres directores independientes cuyos antecedentes coincidieran con los criterios. Los requisitos incluían experiencia en las siguientes áreas: liderazgo a nivel de consejo o de C-Suite en una empresa familiar multigeneracional con ingresos anuales superiores a 200 millones de dólares; transición de una generación a la siguiente; fabricación; y finanzas. Los problemas empezaron cuando el Presidente del G2 sugirió como candidatos a su abogado, su contable y su antiguo hermano de fraternidad.
Una vez que los propietarios mayoritarios están dispuestos a comprometerse con la creación de un consejo de alto rendimiento con consejeros independientes, hay mucho trabajo que hacer para prepararlo. Un primer paso es definir las habilidades y experiencias de los directores que serán valiosas para apoyar el futuro previsto de la empresa familiar.
Los consejeros independientes son pares que asumen riesgos y no están asociados a los propietarios ni a la empresa. Pueden ver la empresa desde una perspectiva generalista de alto nivel. ¿A quién no tiene en cuenta? A su banquero, abogado, contable, planificador financiero, agente de seguros, competidores, amigos íntimos, proveedores, clientes y aquellos que estén demasiado comprometidos. Usted paga a sus asesores por sus consejos en su ámbito de especialización. Sus consejeros independientes son colegas que le dan una opinión objetiva desde una perspectiva generalista de alto nivel.
Encontrar grandes candidatos requiere un esfuerzo organizado que a menudo incluye la ayuda de terceros. Un prospecto de consejo de administración es un documento atractivo y llamativo que describe la historia de la empresa, la propiedad, la visión/valores/expectativas del propietario en cuanto a rendimiento empresarial, liderazgo y enfoque estratégico. También incluye datos financieros clave, organización y funciones del consejo, criterios de los consejeros independientes, calendario de reuniones, condiciones, proceso de evaluación, remuneración y protecciones. Las versiones ciega y confidencial servirán como herramientas para compartir con los candidatos potenciales y calibrar su interés y adecuación.
Un consejo de administración eficaz requiere transparencia en los aspectos financieros, las alternativas, el rendimiento, etc. , cosas que muchos propietarios están acostumbrados a mantener en secreto. El propio folleto confidencial exige franqueza. Estar preparado para ser sincero es una parte importante de la preparación del propietario para un consejo eficaz con consejeros independientes. Muchos consejos utilizan acuerdos de confidencialidad para ayudar a proteger la confidencialidad y establecer requisitos para revelar conflictos de intereses.
Las reuniones del Consejo son una actividad de grupo. Los directores eficaces se basan en las ideas de los demás. Ofrecen diferentes opciones con gracia y de una manera que mantiene la dignidad de todos. Es valioso incorporar una forma de observar la interacción a nivel del consejo como parte del proceso final de selección de consejeros independientes. Esto se puede hacer mediante la realización de una reunión simulada del consejo con los candidatos para discutir un desafío real en el negocio. La forma en que interactúan entre sí es tan importante como la experiencia y los conocimientos que aportan.
Cuando los candidatos se reducen a los que se ajustan a los criterios y están interesados en servir, todo se reduce al discernimiento mutuo y a la decisión.
El eslabón importante
Un propietario de segunda generación hizo que la empresa familiar pasara de unos ingresos anuales de 10 millones de dólares a más de 500 millones. Para G3 era distinto estar preparado para asumir el liderazgo que para G2. En este caso, el consejo de administración con consejeros externos fomentó la contratación de un CEO de fuera. Estuvo en el cargo durante cinco años, hasta que G3 estuvo preparada para ocupar ese puesto.
Un consejo de administración es el vínculo importante entre los propietarios y los dirigentes en una estructura de empresa familiar bien diseñada y que funcione. Para que esta estructura se haga realidad, los propietarios mayoritarios deben desear un consejo de alto rendimiento con consejeros independientes. La empresa debe contar con el talento y la capacidad necesarios entre sus líderes y asesores para proporcionar la información y los conocimientos necesarios al consejo de forma precisa, oportuna y organizada. Sin ese equipo de líderes y asesores, el consejo es como un director sin orquesta.
Cuando todo se junta, establecer un consejo con consejeros independientes puede ser una de las decisiones más importantes que tomen los propietarios mayoritarios. Puede generar un mejor rendimiento y mejorar el potencial de una empresa familiar para prosperar durante generaciones.
Rob Sligh pasó 33 años en la dirección de empresas familiares; inicialmente en la gestión de marcas en SC Johnson y después como Presidente y Consejero Delegado de 4ª generación de una empresa familiar de fabricación en la que tenían un consejo de administración mayoritariamente externo. A lo largo de los años ha formado parte de 20 consejos de administración, muchos como Presidente o Presidente de un Comité. En la actualidad forma parte de tres consejos de administración de empresas privadas y es consultor senior de The Family Business Consulting Group.
Nuestros servicios de consejo están especializados para las necesidades únicas de las empresas familiares.
En el centro del éxito de la empresa familiar se encuentra un proceso de gobernanza que apoye a la empresa en su camino hacia su visión de futuro, adaptándose al mismo tiempo a la dinámica cambiante de la familia, el grupo propietario y el equipo directivo a medida que estos grupos evolucionan. Recomendamos un enfoque a medida para cada empresa que refleje sus puntos fuertes, retos y oportunidades únicos, teniendo en cuenta y valorando la historia, la visión y la dinámica de la familia.
Para saber más sobre nuestro enfoque, descargue nuestro folleto, llame al (773) 604-5005 o envíe un correo electrónico a info@thefbcg.com. Podemos ayudarle.