La remuneración de los empleados familiares puede crear problemas tanto a los miembros de la familia que están en la empresa como a los que no lo están.
- Problema para los hermanos y primos que no trabajan en la empresa: Un empleado de la familia que cobra demasiado, justificado por la opinión del padre de que todos los empleados de la familia deben tener una imagen comunitaria de éxito;
- Problema para el primo mal pagado: Un miembro de la familia paga demasiado poco para su puesto, para evitar que un primo se ofenda por un salario superior al suyo;
- Un problema para toda la familia: El conflicto se está gestando en torno a los generosos sueldos y prebendas disponibles para los miembros de la familia empleados en la empresa y los escasos o inexistentes dividendos disponibles para todos los demás; y
- Problema para el empleado familiar más capacitado: Sea cual sea el trabajo que acepte un miembro de la familia, el salario es el mismo que el de los demás miembros de la familia.
Las familias crean problemas en todos los aspectos relacionados con la remuneración, ya sea pagando sueldos superiores a los del mercado o muy inferiores, dando generosos sueldos y ventajas a los miembros de la empresa o pagando a los miembros de la familia por igual, independientemente de su posición. El camino hacia el éxito de la gestión y el gobierno de la empresa familiar acaba por llevar a la conclusión de que la mejor manera de gestionar la retribución familiar es hacerla justa y equitativa sobre la base del mercado y el mérito. La pregunta entonces es: ¿cómo lo hacemos?
Primer paso: comunicar la intención de realizar una evaluación de la remuneración
El primer paso es evaluar cómo se compara el salario base actual de los miembros de la familia con el de otros empleados de la familia, con el de otros empleados y, por último, con el de puestos similares fuera de la empresa. Al dar este paso, es importante informar a la familia con antelación sobre la evaluación de la remuneración. Avanzar sin involucrar a la familia en una cuestión con tanta carga emocional como la remuneración genera resistencia y conflicto.
Determinar la equidad es una tarea para una persona externa objetiva: un especialista en compensación. Si tiene consejeros independientes en su consejo, es el momento de rentabilizar esta inversión, ya que los consejeros externos pueden ser una fuente fiable de objetividad al participar en la selección de un consultor, la interpretación del informe del consultor y el seguimiento de los cambios.
Un especialista en retribución comparará las contribuciones relacionadas con el trabajo que los distintos puestos familiares hacen a la empresa, indicando cuánto más importante es uno en comparación con otro en función de factores como las consecuencias de cometer un error o el nivel de complejidad del trabajo. Este análisis también debería tener en cuenta los elementos únicos de un puesto que existen porque un miembro de la familia ocupa ese puesto.
Una vez que los puestos familiares se comparan entre sí y con otros puestos internos, el siguiente paso es compararlos con los puestos de fuera de la empresa. Normalmente, se dispone de buena información de comparación externa a través de encuestas salariales publicadas, encuestas de grupos comerciales y otras fuentes como los reclutadores de ejecutivos.
Y, como beneficio adicional, este ejercicio obliga a las familias que no han aclarado las responsabilidades y los puestos de trabajo a hacerlo. Resulta obvio que los puestos de trabajo no están bien definidos o construidos cuando uno se ve obligado a categorizarlos y compararlos con el mercado más amplio.
Segundo paso: Comunicar en exceso y establecer un objetivo
Como resultado del primer paso, sabrá hasta qué punto la remuneración de los puestos familiares se ajusta al mercado laboral y cómo se comparan los puestos entre sí a nivel interno. Independientemente de que se confirmen las sospechas iniciales sobre la equidad salarial, ahora se dispone de un punto de referencia objetivo para los puestos familiares, lo que reduce el conflicto resultante de la evaluación de un miembro de la familia sobre lo que debería cobrar otro. Sólo por esto puede valer la pena el coste del análisis.
Con este punto de referencia objetivo en la mano, la familia puede determinar sus objetivos para la estructura de compensación. Suponiendo que el objetivo sea una remuneración justa y equitativa, una reunión especial de la familia o una sesión del Consejo de Familia permitirá una comunicación abierta sobre cómo procederán los ajustes. Educar a toda la familia (incluidos los cónyuges) y recurrir a un experto externo reducirá la posibilidad de malentendidos y percepciones de injusticia. Para superar la resistencia al cambio, un argumento utilizado por muchas familias consiste en ilustrar cómo la continuación del actual sistema de retribución familiar conducirá a la injusticia en la siguiente generación.
Tercer paso: Cambios
Rara vez es apropiado disminuir la remuneración. Congelar la retribución de los miembros de la familia que están sobrepagados mientras se hacen aumentos normales de la retribución de los demás acabará por erosionar la diferencia. Las transiciones graduales alivian el dolor; al fin y al cabo, es probable que se haya tardado mucho tiempo en llegar a la situación actual. Puede darse el caso de que haya que esperar hasta la siguiente generación para realizar todos los cambios necesarios. Avisar con antelación de la fecha en que se producirán los cambios permite a las unidades familiares individuales planificar los ajustes de sus ingresos. Al igual que en la situación de sobrepago, los puestos familiares que están mal pagados pueden abordarse mediante aumentos correctivos a lo largo de unos años.
Si aún no se ha hecho, decida de una vez por todas que la paga familiar por un puesto de trabajo estará separada de cualquier forma de distribución de la propiedad o de las donaciones. Un método para llevar a cabo esta transición es proporcionar una distribución única, esencialmente de tres a cinco años de sobrecarga, con el salario base ajustado al mercado inmediatamente. Una alternativa sería una disminución gradual (destete) del excedente, con claridad inmediata sobre qué parte del importe total es la paga por el trabajo y qué parte es por la condición de miembro de la familia. En cualquiera de los dos casos, una persona podría comprender rápidamente cuál es la remuneración justa para su puesto, pero no tendría que adaptarse inmediatamente a ella.