Esto es lo que ocurre cuando se está en el fondo: Parte 2

Bienvenidos a la segunda parte de mi serie sobre el valor de que los clientes se impliquen en el proceso de consultoría. En la primera parte, vimos que cuando una familia de clientes no está suficientemente comprometida con el proceso de consultoría, los resultados suelen ser decepcionantes. Incluso cuando los compromisos comienzan con intenciones sólidas y objetivos concretos, pueden terminar sin el éxito y la resolución que se proponen.

Nuestro trabajo como consultores es considerar qué podríamos haber hecho mejor para ayudar a nuestros clientes a comprometerse más y tener más éxito. Sabemos que el éxito final del compromiso depende de la capacidad del cliente para implicarse en el trabajo.

En este artículo, examinaremos dos casos en los que los miembros de la familia estaban completamente comprometidos con el compromiso y el trabajo que estábamos realizando. Los objetivos que estas empresas familiares se propusieron alcanzar no fueron diferentes de los casos de la primera parte. La diferencia vino de la forma en que las familias se presentaron; estaban centradas, alineadas y dispuestas a ser vulnerables en su trabajo. En lugar de intentar forzar al cliente a aceptar el proceso para avanzar, fui capaz de facilitar y guiar el proceso para lograr los objetivos deseados.

Caso nº 1: Reestructuración de la gobernanza familiar

En las empresas más antiguas y multigeneracionales, las cosas se han hecho a menudo de una manera durante tanto tiempo que la estructura del negocio suele ser de tradición y familiaridad más que de previsión y funcionalidad. Este fue el caso de una empresa familiar de fabricación de^quinta generación que había sido dirigida por un director general de la familia durante las últimas cuatro generaciones. La familia tomó la difícil decisión de contratar a un director general no familiar tras el fallecimiento del último director general, Jonathan, miembro de la^cuarta generación. Me contrataron para que les ayudara a reestructurar su gobernanza y les ayudara a reunirse y a reconstruir la dinámica familiar tras el fallecimiento de Jonathan, que no sólo era el jefe de la empresa, sino la familia en su totalidad.

Había 20 accionistas familiares repartidos en cinco líneas familiares individuales. Aunque la empresa familiar estaba en su^quinta generación, parecía y funcionaba más bien como una empresa de^tercera generación. La G3 estaba formada por dos hermanos, Marcus y su hermana Lisa, la G4 por sus hijos y la G5 por sus nietos. Un antiguo conflicto no resuelto que se originó entre Marcus y Lisa había provocado una ruptura en el sistema familiar. Por ello, la familia funcionaba como dos linajes separados en lugar de una familia cohesionada. Además, la estructura de gobierno de la familia no tenía en cuenta a la^quinta generación; sólo el grupo de accionistas con derecho a voto de la clase A, la^cuarta generación, participaba en la toma de decisiones del negocio y de la familia. Esto hacía que la generación más joven se sintiera excluida. Uno de los factores que propició el éxito de este compromiso fue la claridad que tenía toda la familia en cuanto a sus objetivos y los resultados que querían obtener del trabajo. En particular, ser un sistema familiar que avanza.

Establecer los objetivos e incorporar a la nueva generación
Uno de los principales objetivos del compromiso era formalizar el gobierno de la familia. Hasta ese momento, los accionistas de clase A habían funcionado sin límites claros en su ámbito de actuación. Se encargaban de las decisiones de los accionistas para la empresa, así como de las conversaciones exclusivamente familiares, como los criterios de entrada de los miembros de la familia en la empresa, la educación de los accionistas y los retiros familiares. Era necesario definirlo más claramente para encontrar una forma de separar las conversaciones de los accionistas e incluir a la generación más joven en el gobierno de la familia.

Otro objetivo clave era eliminar el concepto de "nosotros contra ellos" en lo que respecta a la representación del linaje. Antes de que empezáramos a trabajar juntos, un tema central que dividía constantemente a la familia estaba relacionado con si los miembros de la familia descendían de Marcus o de Lisa. Marcus dominaba y marginaba a su hermana a pesar de que eran propietarios a partes iguales. Como director general, dirigía el espectáculo, y la voz de Lisa no tenía mucha influencia en el negocio. Marcus se aseguró de que su dominio de la línea de sangre continuara en la siguiente generación al hacer que su hijo, Jonathan, fuera el siguiente director general. Este conflicto tan arraigado se mantuvo durante mucho tiempo después de la etapa de Marcus y Lisa en la empresa, lo que hizo que muchos miembros de la familia actuaran en beneficio de la línea de Marcus o de Lisa, en lugar de hacerlo en beneficio de la familia y de la empresa.

Desde el punto de vista del voto de los accionistas, la situación era igual entre la G3, con Marcus y Lisa al 50% cada uno, y en la G4, como ambos tenían dos hijos, cada uno obtenía el 25% de la propiedad. Sin embargo, la^5ª generación tenía ahora cinco nietos por parte de Marcus y sólo tres por parte de Lisa, lo que dejaba las líneas de sangre "desiguales" en términos de porcentaje de propiedad. La familia optó por mantener el acuerdo de una persona, un voto (en lugar de que cada accionista votara su porcentaje), mostrando su clara intención de eliminar la competencia entre líneas de sangre. La definición de estos objetivos y el mantenimiento de la comunicación a lo largo del proceso permitieron a la familia centrarse en los objetivos finales de la empresa: hacer que la^quinta generación participara más activamente en el proceso de toma de decisiones y crear una familia unificada. 

Reestructuración de la realidad
Superar un conflicto generacional tan intenso como éste requiere múltiples rondas de comunicación y un nivel de vulnerabilidad que muchas familias no son capaces de alcanzar. Sin embargo, esta familia se comprometió realmente, se sentó junta e hizo el trabajo necesario para resolver los problemas del pasado y avanzar hacia el futuro. Incluso cuando el trabajo se volvió particularmente difícil, pude guiarlos de vuelta a la mesa recordándoles el objetivo final al que todos aspiraban.

Gracias a nuestro trabajo conjunto, pudimos redefinir por completo las responsabilidades del grupo de accionistas, creando una estructura que permitía supervisar al director general no familiar y, al mismo tiempo, garantizar que la empresa siguiera funcionando con normalidad. Creando una nueva estructura de gobierno, el consejo familiar, que permitía a los miembros de la^4ª y^5ª generación tomar decisiones conjuntamente, creando políticas de entrada de la familia en la empresa y un manual familiar. Además, el consejo familiar creó un comité de legado y se encargó de la reunión anual de la asamblea familiar, en la que toda la familia se reunía para hablar de la empresa familiar.

En mi opinión, esta familia se convirtió en un modelo de lo que puede ser un compromiso de consultoría exitoso y de lo que puede ser una empresa familiar exitosa. Estos objetivos no podrían haberse alcanzado con intentos poco entusiastas o con miembros de la familia que no se comprometieran. Pero como todo el mundo se implicó en el trabajo, la familia pudo resolver los problemas que la aquejaban y reestructurar la gobernanza para beneficiar a todos los miembros de la familia y a los accionistas por igual. El resultado fue una estructura familiar redefinida que ya no estaba atada a la línea de la que descendían, lo que les permitió convertirse en una sola familia.

Caso nº 2: Transición del liderazgo mientras se solucionan los conflictos

Veamos ahora un caso más pequeño e íntimo. Los hermanos Cook son propietarios a partes iguales de la empresa de construcción de su familia. Chris y Tony, los dos hermanos, dirigen las ventas, mientras que su hermana mayor, Jessica, es la directora general. Los otros hermanos, Sarah y Jules, no trabajan en la empresa pero siguen siendo propietarios a partes iguales. En este negocio, las múltiples narrativas familiares estaban causando conflictos dentro de la empresa. Chris y Tony consideraban que Jessica no dirigía la organización como debería hacerlo un director general. Por otro lado, Jessica sentía que sus hermanos no apreciaban todas las decisiones que había tomado como directora general durante los últimos 20 años y que habían permitido que el negocio prosperara. Aunque todos trabajaban en la misma empresa, no estaban en el mismo equipo.

Al darse cuenta de lo lejos que habían llegado, la familia Cook decidió traerme para un compromiso de tres partes. Jessica había decidido recientemente dejar el cargo de directora general, lo que hizo que los hermanos se preguntaran cuál sería el siguiente paso en el negocio. La primera fase de este compromiso consistiría en abordar el conflicto familiar para resolver los viejos problemas y trabajar para avanzar como socios igualitarios. La segunda fase consistió en la transición a un director general no familiar y en la definición de sus responsabilidades. Por último, la tercera fase de este compromiso consistiría en formalizar el grupo de propietarios y crear un consejo de administración.

Primero el triaje: Resolver el conflicto
En muchos compromisos de la empresa familiar, resolver el conflicto no es sólo parte del trabajo; es un primer paso fundamental. El conflicto en una empresa familiar puede ser a menudo emocional. Para poder mantener conversaciones lógicas sobre el futuro de una empresa, primero hay que abordar el lado emocional. En una familia como la de los Cook, el conflicto era tan profundo y omnipresente que les impedía ver nada con claridad, y mucho menos sus relaciones interpersonales. En este caso, el conflicto más profundo provenía de que los miembros de la familia enterraban los sentimientos y los problemas en lugar de hablar de ellos. Por ello, hubo que desenterrar y sacar a la luz años de desacuerdos y agravios para poder abordarlos.

Sacar a relucir viejos conflictos familiares es complicado. Y doloroso. Había que volver a abrir heridas que habían cicatrizado hace tiempo, aunque con un denso tejido cicatrizal, y había que hacerlo ahora. Si hubiéramos intentado pasar a la segunda o tercera fase del compromiso sin resolver estas cuestiones enterradas desde hace tiempo, los hermanos no se habrían alineado como era necesario. Cuando trabajé en esta parte del compromiso, aconsejé a los hermanos que mantuvieran su compromiso y les recordé que dejar esos problemas enterrados podría ahorrarles dolor a corto plazo, pero seguiría afectando negativamente a sus relaciones a largo plazo.

No fue fácil ni rápido. Trabajar en este conflicto llevó meses, pero los hermanos Cook siguieron adelante. Dedicaron el tiempo y la energía emocional necesarios para revisar los viejos conflictos y resolverlos. También se esforzaron por aprender nuevas habilidades de comunicación y cambiar su forma de hablar. Este tipo de desarrollo personal fue crucial para garantizar que los viejos patrones no se repitieran a medida que avanzaba el compromiso. Una vez superados los viejos conflictos, los hermanos se quitaron un peso de encima. Pudieron respirar de nuevo y tener por fin una visión clara y unificada de la empresa familiar.

Dejar ir y traer a un director general no familiar
Con su asociación de hermanos reunificada y llena de energía, la familia pudo centrar su atención en el nuevo director general, Leo. Como antigua mano derecha de Jessica y jefe de operaciones, Leo era la opción lógica para un director general no familiar. Ninguno de los hermanos quería dejar sus funciones en ventas. Al mismo tiempo, Sarah y Jules, los únicos hermanos que no trabajaban en el negocio, estaban contentos de mantener su condición de propietarios sin pasar a la empresa.

Una gran prueba de la relación reconciliada de los hermanos fue sentarse juntos para definir la transición de Leo al puesto de director general. ¿Cómo cambiarían sus responsabilidades, a quién reportaría y cómo sería la supervisión? Todo esto fue una conversación de colaboración entre los hermanos en la que participaron con atención y determinación. El hecho de que Jessica no se limitara a traer a su antigua mano derecha para sustituirla, sino que trabajara con sus hermanos para debatir la transición como un grupo de propietarios, demuestra lo mucho que han avanzado los hermanos en el transcurso del compromiso.

Formalización de la propiedad y creación de un consejo de dirección
Con la dinámica familiar mejorada, los hermanos Cook se encontraban ahora en un lugar en el que podían mantener conversaciones centradas en el negocio como propietarios a partes iguales. En las reuniones trimestrales de propietarios, los hermanos discuten ahora la salud del negocio y las distribuciones, así como su estrategia de crecimiento, riesgo, rentabilidad y liquidez. El grupo de propietarios puso a todos los hermanos Cook en igualdad de condiciones, pudiendo así discutir sus deseos para su empresa mientras buscaban la alineación como grupo.

La segunda parte de la tercera fase consistió en crear un consejo de administración. Formado por los tres hermanos Cook que habían trabajado en la empresa junto con otros dos miembros independientes del consejo, éste responderá a los deseos del grupo de propietarios y supervisará directamente al nuevo director general no familiar. Esta clara cadena de mando, empezando por el grupo de propietarios, luego el consejo de administración y finalmente el director general, proporcionó claridad y estructura a la gobernanza de la empresa familiar.

El resultado de este compromiso de varias fases fue que la empresa familiar Cook fue capaz de realizar con éxito la transición del liderazgo a un director general no familiar, construir y formalizar una estructura de propiedad y un consejo de administración, y trabajar a través de su intenso conflicto familiar. Sin esa primera fase de trabajo para resolver el antiguo conflicto, nada de lo que se hizo después habría sido posible. Y si los hermanos Cook no hubieran estado dispuestos a comprometerse, sencillamente no habría ocurrido. Este compromiso no sólo fue un éxito para la empresa, sino para la familia en su conjunto. Los hermanos Cook pasan ahora tiempo juntos fuera de la oficina y de la sala de juntas, trabajando juntos como propietarios de la empresa familiar y también reformando su relación como hermanos.

Resumen

Entonces, ¿por qué estos casos tuvieron éxito cuando los de la primera parte fracasaron? No es que estos compromisos fueran más sencillos o estuvieran preparados para el éxito (de hecho, en muchos aspectos, el conflicto de estos compromisos era mucho más complejo que el de la primera parte). La diferencia se debe a la forma en que las familias decidieron comprometerse con el trabajo. Ningún miembro de la familia en ninguno de estos compromisos se mostró indiferente o poco entusiasta en su deseo de llevar a cabo el trabajo.

Esto no quiere decir que no haya habido días difíciles a lo largo del proceso. Todos los compromisos de consultoría, especialmente los que se refieren a conflictos familiares profundamente arraigados, tendrán su cuota de dificultades. Los miembros de la familia sentirán un amplio abanico de emociones cuando vuelvan a surgir viejas conversaciones que creían olvidadas. Pero, inevitablemente, cuando los conflictos se abordan y se resuelven adecuadamente, la familia siempre se siente mejor que cuando los conflictos simplemente se esconden bajo la alfombra y se dejan sin resolver.

Cuando pienso en historias de éxito claras, siempre me vienen a la mente estos dos compromisos. Ver el resultado del trabajo que hicimos en la forma en que las familias se comunican y se vinculan entre sí me recuerda por qué hago lo que hago. Y es la razón por la que siempre que trabajo con una empresa familiar, sin importar el tamaño del compromiso, siempre les animo a que "¡lo hagan todo!".