En la vida, uno pasa más tiempo con su familia o trabajando que haciendo cualquier otra cosa. Cuando se combinan estas dos áreas de la vida en una sola y se crea una empresa familiar, el compromiso necesario para gestionar ambas es inmenso y a menudo no se sabe dónde acaba la familia y dónde empieza el negocio. Mantener una empresa familiar durante generaciones requiere que los miembros de la familia se impliquen al máximo en el trabajo que deben realizar para dirigir eficazmente la empresa, así como para gestionar las dinámicas familiares que pueden estar en juego.
La siguiente serie de dos partes examina los retos y las oportunidades a los que se enfrentan las empresas familiares a la hora de efectuar cambios en áreas del ciclo de vida de una empresa familiar y, en particular, en la transición de una generación a la siguiente. En la primera parte se analizarán dos estudios de casos de empresas familiares que no estaban "totalmente comprometidas" durante estos momentos del ciclo de vida y las repercusiones de esta falta de compromiso. La segunda parte explorará dos estudios de casos de empresas familiares que estaban "totalmente comprometidas" y los éxitos que resultaron de este trabajo.
Si bien los siguientes compromisos comenzaron con la intención de crear un cambio significativo en diferentes áreas de la empresa familiar, ambos resultaron infructuosos debido a la falta de compromiso o alineación por parte de uno o varios miembros de la familia. Esta falta de compromiso con el trabajo puede manifestarse de diferentes formas, desde falsas promesas sobre la voluntad de cambio hasta la incapacidad de alinearse con otros miembros de la familia en la dirección de la transición de la empresa. Aunque una parte fundamental de mi papel como consultor es ayudar a guiar a los miembros de la familia para que se comprometan y mantengan el rumbo, hay veces en que los clientes son incapaces de comprometerse plenamente con el trabajo que hay que hacer. Cada uno de estos casos prácticos describe un compromiso con un objetivo para la empresa que nunca llegó a materializarse y muestra cómo el hecho de que los miembros de la familia no se comprometan del todo entorpece el proceso y repercute negativamente en un resultado satisfactorio.
Caso nº 1: Nuevo liderazgo para la tercera generación
John es lasegunda generación de consejeros delegados de una empresa inmobiliaria familiar detercera generación. Durante los últimos 35 años, ha convertido la empresa en lo que es hoy, y aunque los dos hijos de John, Amy y Andy, también están en el negocio, siempre ha sido realmente el espectáculo de John. Ahora ha llegado el momento de la transición de la dirección de la empresa familiar de John a la siguiente generación, y me han traído para facilitar este proceso.
Ego vs. Liderazgo
Aunque John dijo que estaba preparado para trabajar con un consultor, su comportamiento demostró lo contrario. Cuando comenzó el compromiso, Amy y Andy estaban participando activamente en el plan de desarrollo del liderazgo, mientras que John se limitaba a seguir el ritmo. Las reuniones que podrían haber sido conversaciones productivas se rompieron debido a la resistencia de John y su falta de voluntad para cambiar su perspectiva.
Permitía que sus emociones dictaran sus acciones, y se frustraba cuando sentía que lo estábamos presionando para hacer algo que realmente no quería hacer. John arremetía, culpándome a mí, el consultor, de dinámicas que habían sido un problema mucho antes de que yo me involucrara. John creaba historias en su cabeza, inventos de eventos que nunca ocurrieron realmente en un intento de crear la realidad que él deseaba que fuera la verdad. Puedes imaginar lo duro que fue para Amy y Andy, sentados allí mientras su padre se desentendía, obstaculizando completamente el proceso y dificultando el compromiso.
Esta dura dinámica que se creó tuvo el impacto más significativo en la relación de John y Amy. Ya parcialmente dañada por años de comportamiento de John, la relación se vio aún más perjudicada por el comportamiento de John durante nuestro trabajo juntos. Esto hizo que Amy se cuestionara si quería seguir en el negocio familiar. Cuando llegó el momento de poner en práctica el plan que finalmente decidimos, trasladando a Amy a un papel de liderazgo ejecutivo con el escenario preparado para que ella sucediera a John en los próximos años, John se opuso, casi como si no recordara lo que nos habíamos propuesto lograr en primer lugar y todo el trabajo que se había hecho hasta entonces.
Cuando se destruye la confianza
La historia de John y sus hijos ejemplifica la ruptura que suele producirse cuando un miembro de la familia dice estar dispuesto a cambiar pero realmente no lo está. A pesar de mi orientación y estímulo para que John intentara cambiar su comportamiento, no fue capaz de hacerlo. Esto no sólo afectó a la transición del liderazgo de la empresa, sino que también supuso una enorme tensión para la familia en su conjunto.
Las palabras de compromiso de John al principio del compromiso no significaron nada cuando llegó el momento de poner en práctica el plan que habíamos trazado, lo que resultó en un estancamiento del progreso con John todavía aferrado al control y dejando a Amy y Andy insatisfechas en sus papeles y cuestionando el futuro. Lo que podría haber sido una transición gradual del liderazgo de un padre a su hija se convirtió, en cambio, en una historia de palabras por encima de la acción y de la incapacidad de un padre para dejar ir, dejando a Amy y a Andy con la duda de si querían estar en el negocio familiar en el futuro.
Caso nº 2: Transición de la propiedad de los hermanos a los primos
La lucha en la transición de la propiedad puede rivalizar a menudo con la de una transición de liderazgo. En el caso de la familia Thomas, una empresa de distribución a gran escala decuarta generación, se me pidió que facilitara la transición de la propiedad de la segunda generación de hermanos a la tercera generación de primos. La familia Thomas tenía 12 miembros en el negocio, con el 80% de la empresa en manos de la segunda generación, todos ellos de entre 60 y 70 años. El número de miembros de la familia en tres rangos de edad generacional, junto con la historia de esta familia de mala comunicación, trauma y diferentes valores familiares, creó un escenario complejo para la transición de la propiedad.
¿Qué significa "familia"?
Lafamilia Thomas se puso en contacto conmigo con el objetivo de transferir la propiedad de la empresa, pero no pudieron separar la compleja dinámica familiar de este negocio.
objetivo. En esta familia, existía una práctica constante de culpar a otros miembros de la familia de los problemas de la empresa sin buscar soluciones, con el añadido de ser incapaces de dejar atrás las interacciones familiares del pasado. Esta agitación emocional que impregnaba la empresa creó un ambiente poco propicio para la toma de decisiones. Algunos miembros de la familia no podían soltar el control de la toma de decisiones, mientras que otros intentaban tomar decisiones por razones equivocadas. Por ejemplo, intentaban trabajar para proteger el linaje familiar en lugar de tomar decisiones en el mejor interés de la empresa.
Además, con respecto a la generación más veterana de la familia Thomas, se planteó la cuestión de qué harían tras la transición de la propiedad. Se trata de una cuestión esencial en los momentos de transición, que debe resolverse con una reflexión y una comunicación cuidadosa. Lamentablemente, en el caso de la familia Thomas, esto no fue posible debido a la extrema disfunción de la familia y a su falta de voluntad para trabajar juntos.
Trabajamos durante 2 años y medio, intentando abordar y trabajar estas luchas familiares resultantes de la desconfianza del pasado, pero fuimos incapaces de mantenerlas fuera de las discusiones empresariales. Los tres hermanos y una hermana que formaban la segunda generación no podían o no querían separar la profunda historia familiar de conflictos, que influía en el aspecto empresarial de la empresa familiar.
La comunicación dentro de la familia era incoherente e ineficaz. Los miembros de la familia decían una cosa cuando querían decir otra, y había una falta de alineación inherente cuando se trataba del compromiso con el negocio o la voluntad de cambio. Para que un compromiso de este tipo tenga éxito, es fundamental asumir el propio papel, pero había demasiados miembros de la familia que eludían la responsabilidad para que hubiera claridad a la hora de avanzar en la comunicación, abordar el pasado y el objetivo general de pasar el negocio a la siguiente generación.
De la asociación a la propiedad: Requiere un nuevo paradigma
Además, la dinámica familiar acentuó las diferencias entre la generación de hermanos, conocida como asociación de hermanos, y la generación de primos, conocida como consorcio de primos. Mientras que los hermanos y hermanas crecieron todos juntos en un sistema familiar, los primos crecieron influenciados por sus respectivos padres. Los primos pueden compartir el mismo apellido y la misma empresa familiar, pero crecieron en ciudades diferentes con familias nucleares distintas. Por ello, las perspectivas, opiniones y valores de la generación de primos suelen ser más variados que los de la generación de hermanos. En esta situación, el consorcio de primos complicó el trabajo de crear una propiedad justa porque la conversación se desvió hacia la protección de las líneas familiares en lugar de lo que era mejor para el negocio.
Una familia de este tamaño siempre será complicada en comparación con una familia nuclear más pequeña. A pesar del apellido compartido, hay décadas de historia familiar combinadas con puntos de vista familiares cada vez más diferentes. Para mí, en una situación como ésta, el objetivo final de la transición de la propiedad tiene que estar por encima de cualquier dinámica familiar desafiante o de los problemas de comunicación. Con la familia Thomas, no fue así. Al final, la familia no pudo resolver sus diferencias y tuvo que separarse y disolver la empresa.
Resumen
El problema en estos compromisos no era que los objetivos que estas empresas familiares se proponían alcanzar fueran poco realistas o inalcanzables. El trabajo se rompió cuando los diferentes miembros de la familia no estaban "todos metidos" en el proceso. Un cambio significativo rara vez puede producirse en una empresa familiar si todos sus miembros no están abiertos al cambio. Como consultor, intento dar a los clientes todas las oportunidades para cambiar o adaptarse, pero en última instancia es la familia la que debe elegir cómo quiere presentarse a un compromiso.
Cuando los miembros de la familia no están comprometidos, no están dispuestos a dejar las cosas y hacer el trabajo, o no están alineados en la dirección del cambio, el progreso puede verse afectado. La dinámica de tener a algunos miembros de la familia comprometidos con el trabajo, pero no a todos, hace que todos estén insatisfechos y que algunos se cuestionen su participación continua en la empresa, lo que en última instancia podría llevar a la desaparición de la empresa familiar.
¿Pero cuando todos los miembros de la familia participan? Ahí es donde el cambio puede producirse de verdad. En la segunda parte de esta serie, analizaré otros dos casos. Uno es un caso de gobierno familiar, y el otro es otra transición de liderazgo. En estos ejemplos, veremos el éxito que puede tener un compromiso en el que todos los miembros de la familia participan en el proceso. Estén atentos...