"Lo bueno es el enemigo de lo grande", proclama Jim Collins en su emblemático libro superventas "De lo bueno a lo grande". Para alcanzar la grandeza en los negocios, la investigación de Collins muestra, entre otras cosas, que los líderes deben
- Afrontar los hechos brutales
- Suba al autobús a las personas adecuadas, en los asientos correctos
- Convertirse en el mejor del mundo en algo (el concepto de erizo)
- Conoce lo que te apasiona profundamente
- Conozca lo que impulsa el motor económico de su empresa
¿Y cómo mide el equipo de investigación de Collins la transición de bueno a grande? La principal métrica utilizada fue el rendimiento financiero reflejado en el valor de las acciones de estas empresas. Las 11 empresas seleccionadas tenían que haber "experimentado rendimientos bursátiles acumulados durante 15 años que estuvieran al nivel del mercado bursátil general o por debajo de él, puntuados por un punto de transición, y luego rendimientos acumulados al menos tres veces superiores al mercado durante los siguientes quince años". Estas empresas son:
- Abbott
- Ciudad de los Circuitos
- Gillette
- Fannie Mae
- Kroger
- Philip Morris
- Kimberly-Clark
- Wells Fargo
- Walgreens
- Nucor
- Pitney Bowes
Como se puede ver en esta lista, alcanzar la grandeza no garantiza seguir siendo grande. Circuit City está en bancarrota; otras han decaído, lo que ha llevado al último libro de Collins: "Cómo caen los poderosos". Sin embargo, en ambos libros, como en gran parte de la investigación empresarial, las empresas estudiadas cotizan en bolsa, en gran parte porque estas empresas generan datos objetivos que son accesibles y pueden ser analizados y comparados.
Dado que la mayoría de las empresas familiares son privadas y muchas de ellas mantienen la confidencialidad de las cifras, es mucho más difícil acceder a datos cuantitativos, lo que dificulta su estudio. No poseemos el conjunto de conocimientos sobre cuándo las empresas familiares pueden haber pasado de ser una empresa media o buena a una gran empresa. Entonces, ¿qué hace que una empresa familiar sea grande? De hecho, no existe una única definición o métrica para una buena empresa familiar o una gran empresa familiar. Los resultados financieros son sólo un indicador importante de una empresa de éxito. En el caso de las empresas familiares, encontramos que la grandeza va más allá de una cifra de ROI (retorno de la inversión) o de EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización). De hecho, a lo largo de los años de trabajo con empresas familiares, han surgido ciertos atributos que pueden vincularse a la grandeza. A continuación se enumeran 10 características distintivas que se encuentran con mayor frecuencia en las grandes empresas familiares.
Vivir los valores compartidos: Las grandes empresas familiares están formadas por familias que comprenden sus valores y principios rectores y los viven realmente en sus decisiones y acciones empresariales. La familia Mogi (productora de la salsa de soja Kikoman y ya en su 17ª generación) creó una constitución familiar a finales del siglo XIX que incluye 16 principios rectores. Como ejemplo, el número 15 describe el rasgo de la humildad "...nunca pienses mucho de ti mismo". En las grandes empresas familiares, los valores son la base. De hecho, John Ward (uno de los fundadores de FBCG) ha afirmado que "los valores impregnan todos los aspectos de la empresa familiar. Los valores son la variable independiente que da forma a cada dimensión de la gestión de la empresa familiar". Las grandes familias emprendedoras utilizan sus valores para ayudar a guiar las decisiones clave relativas a la estrategia, la estructura, la diversificación, la cultura, la contratación de empleados, la gobernanza y, muy importante, la sucesión.
Fuertes resultados financieros y mucho más Al igual que Collins señala para las empresas públicas, las empresas familiares también deben demostrar resultados financieros fuertes y continuos. De hecho, como grupo colectivo, las empresas familiares han demostrado un fuerte rendimiento financiero a largo plazo. Un estudio de McKinsey muestra que, con el tiempo, las empresas familiares superan financieramente a otras empresas entre un 7 y un 8 por ciento. pero, una gran empresa familiar no se mide SOLO por la rentabilidad. Muchas empresas familiares han contribuido a desarrollar el concepto más amplio de la triple cuenta de resultados: económica, medioambiental y comunitaria. Las grandes empresas familiares, a la vez que son económicamente fuertes, son también administradoras del medio ambiente y a menudo lideran el desarrollo de productos y prácticas ecológicas. Además, las comunidades de todo el mundo se benefician considerablemente de la filantropía de las grandes empresas familiares.
Gobernanza en evolución: A medida que una familia y una empresa familiar crecen y se vuelven más complejas, la necesidad de gobernar más allá de un enfoque de propietario-operador es vital. Las empresas familiares que combinan cuidadosamente los elementos clave de la gobernanza se han posicionado para lograr un éxito mucho mayor. Un consejo de administración activo que incluya directores externos independientes marca la pauta de la supervisión en la empresa. Por parte de la familia, un consejo familiar puede captar la voz de la familia y comunicar eficazmente las necesidades y preocupaciones de la familia al consejo. Esta entidad puede ayudar a elaborar documentos orientativos, como una Constitución Familiar, que incluya políticas o directrices (por ejemplo, la política de empleo de los miembros de la familia o las directrices de compensación) que aclaren las "reglas del juego" cuando la familia y la empresa se cruzan. Además, un consejo de propiedad puede ser apropiado si el grupo de accionistas se ha vuelto bastante grande. Esta estructura de supervisión de la propiedad proporciona el foro adecuado para debatir cuestiones relacionadas con las prioridades de la propiedad. Las grandes empresas familiares desarrollan una estructura de gobierno que a menudo conduce tanto a un mayor rendimiento empresarial como a una mayor unidad familiar.
Participación de la familia: El grado de participación activa de los miembros de la familia en la empresa familiar también es indicativo de grandeza. La participación puede ser como líder empresarial, accionista, miembro del consejo de administración, empleado o incluso simplemente como orgulloso propietario. Las grandes empresas familiares demuestran un alto nivel de participación de los miembros de la familia, ya sea en el negocio, en el consejo de administración o simplemente como propietarios activos y comprometidos. Los propietarios de las grandes empresas familiares no se limitan a tener un certificado de acciones y esperar dividendos; son conscientes de las responsabilidades que conlleva la propiedad y sienten un cierto grado de "propiedad psicológica" de este activo: no es una simple inversión.
Gestión conservadora del dinero: Las empresas familiares duraderas demuestran un nivel de endeudamiento notablemente bajo para operar y hacer crecer el negocio. Una vez que la empresa familiar ha superado la fase de puesta en marcha, las grandes empresas familiares tienen mucho cuidado con el nivel de apalancamiento. La mayoría reinvierte los fondos generados por la empresa en el negocio, optando por construir el negocio en lugar de hacer distribuciones excesivas. Además, las grandes empresas familiares son pacientes con su capital, están dispuestas a esperar y a ser más deliberadas a la hora de conseguir un rendimiento.
Gestión eficaz de las paradojas: Las empresas familiares están llenas de paradojas o polaridades que hay que gestionar. La remuneración basada en el mérito frente a las prebendas de los miembros de la familia o la aceptación de los miembros de la familia frente a la necesidad de desafiar a los miembros de la familia. Según Greg Page, Presidente y Director General de la gigantesca empresa familiar Cargill: "En este mundo lleno de paradojas, las empresas que gestionan bien las paradojas superan a las que no lo hacen". Las grandes familias emprendedoras son capaces de caminar por el precipicio y equilibrar eficazmente las fuerzas duales de "La familia primero" y "El negocio primero", sin sacrificar nunca una por la otra.
Planificación (estratégica y de sucesión): Menos de un tercio de las empresas familiares tienen un plan de negocio estratégico por escrito. Los estudios demuestran que las empresas con un plan estratégico escrito superan a las que no lo tienen. En una empresa familiar, un componente clave de la planificación estratégica integral es un plan de sucesión tanto para el liderazgo como para la propiedad. Las empresas familiares que desarrollan un plan estratégico de negocio y un plan de sucesión reflexionan sobre estos procesos, involucran a otros y acaban con una dirección más sólida para la empresa y la familia. El proceso de planificación ayuda a incorporar la asunción de riesgos calculados y equilibra la necesidad de la generación senior de preservar más la riqueza con el deseo de la generación más joven de crear más riqueza. Además, un proceso transparente que implique al mayor número posible de partes interesadas genera confianza y consenso en torno a estas complejas decisiones que afectarán tanto a la empresa como a la familia.
Diversificación y crecimiento: Las grandes empresas familiares se basan en sus puntos fuertes, en sus ventajas competitivas y en las oportunidades pertinentes. En algunos aspectos, se trata de gestionar la paradoja de ceñirse a lo que se ha hecho y, al mismo tiempo, ampliar la oferta. En una empresa familiar también se da la fuerte paradoja de respetar lo que nos ha traído hasta aquí (los procesos de trabajo, las tradiciones y las innovaciones de las generaciones mayores) y, al mismo tiempo, mantenerse al día con el mercado y dar voz a las ideas de los más jóvenes que participan en el sistema. La diversificación en otras ofertas suele conducir a mayores oportunidades profesionales para la siguiente generación, lo que puede ser muy importante a medida que la familia crece. Muchas empresas familiares surgieron porque crearon algún tipo de producto o servicio innovador. Las grandes empresas familiares buscan continuamente formas de innovar en muchas áreas: productos, procesos, servicios, modelos de negocio, promoción, distribución y gobierno.
Mezclar lo familiar y lo no familiar: Una empresa familiar no puede hacerse grande sola. Se necesita una combinación eficaz de miembros de la familia y de personas ajenas a ella, que a menudo se sienten parte de la familia, para generar el poder necesario para pasar a un nivel superior. Las empresas familiares que aprecian este hecho, y han elegido a la mejor persona para el puesto, independientemente de la conexión familiar, suelen alcanzar mayores cotas.
Resistencia multigeneracional: Las estadísticas de supervivencia de las empresas familiares se citan regularmente. Sólo un tercio de estas empresas sobreviven a la segunda generación; entre el 12 y el 15% a la tercera; y luego menos del 4% a las generaciones siguientes. Es sencillamente difícil llegar a la cuarta generación. Por lo tanto, por pura resistencia, las empresas familiares que han llegado a la tercera generación y más allá ya han alcanzado al menos una medida significativa de grandeza.
Hoy en día, no existe una puntuación combinada de estos 10 atributos. Como ocurre con muchos elementos de la empresa familiar, la puntuación de la grandeza incluiría una combinación de algunos datos concretos, como el beneficio operativo, y muchos elementos más suaves y difíciles de medir, como la unidad familiar y las contribuciones a la comunidad.
La grandeza en la empresa familiar se reduce a dominar la continuidad de la empresa y de la familia. Cuando estos 10 atributos están presentes, una empresa familiar habrá logrado mucho en cuanto a "grandeza".