En una empresa familiar, no es raro que un empleado familiar de la generación más joven se quede atascado en un puesto de trabajo en el que no rinde lo suficiente. Cuando esto sucede, puede ser difícil para los líderes de la gestión familiar hablar abiertamente con el empleado familiar más joven sobre la situación. Aunque la gente que trabaja con el empleado de la familia está al tanto de la situación, no se le da ningún comentario correctivo.
Esto puede ser aún más difícil si se trata de un hermano o un primo que se observa que está en la rutina. Normalmente, el empleado de la familia de la generación más joven siente que hay límites artificiales en lo que se le permite hacer en la organización, tal vez por la edad, la experiencia o una dinámica familiar poco saludable que juega en su contra. A menudo, no se dice nada porque hablar de ello puede crear tensiones y nadie quiere herir a sus seres queridos.
Esta situación no es saludable. Para la empresa, el negocio se ve privado de un empleado de la familia que podría sobresalir y añadir mucho más valor a la empresa, o salir y dejar espacio para un empleado no familiar que tendría más éxito en el puesto. Para el empleado familiar de la generación más joven, estar en una posición estancada crea frustración, ya que se está gastando un valioso tiempo de vida haciendo algo que se percibe como poco significativo o carente de dirección.
Cuando esto sucede, el statu quo puede continuar durante meses o incluso años si ninguna de las partes se pronuncia. Una vez que el patrón está arraigado, los líderes de la generación senior pueden formarse juicios sobre las motivaciones de los empleados de la generación junior y asumir que carecen de ellas. La generación junior puede formarse juicios sobre el encasillamiento de la generación senior y formarse juicios también. Ambas partes empiezan a verse mutuamente como el problema y se produce una disminución del respeto mutuo. Se necesita un modelo mejor.
Si se ve en esta situación, no se conforme con el statu quo. Tú y tu organización sois demasiado valiosos como para conformaros con este escenario sin salida.
He aquí algunas acciones que puede considerar:
Lo que puede hacer el empleado familiar "atascado": | Lo que puede hacer el alto dirigente: |
Deja de quejarte de que las cosas no son como tú quieres. No te ayuda en nada. | Deja de etiquetar al empleado subalterno como ineficaz y comprométete a ayudarle a convertirse en una mejor persona y empleado. |
Identifique un recurso que pueda asesorarle para aclarar y exponer sus objetivos y funciones deseadas. | Trabajar con la propiedad para desarrollar una política integral de empleo familiar que aborde una ética de trabajo familiar esperada e identifique los recursos profesionales disponibles. |
Comunique sus esperanzas a su supervisor o al director de RRHH, preguntando qué cambios específicos de formación o de comportamiento podría hacer para aumentar sus posibilidades de alcanzar los objetivos o funciones deseados. | Hable con el empleado de la generación más joven sobre sus objetivos y funciones deseadas, escuche lo que comparte y escríbalo. (Si no tiene objetivos futuros, solicite la asistencia de RRHH o un coaching externo como forma de ayudar a la persona a ganar claridad). |
Crea un plan de acción para desarrollar las habilidades o experiencias específicas necesarias para alcanzar tus objetivos, aunque te lleve tiempo (como ampliar tu formación). | Una vez que los objetivos estén claramente establecidos, trabaje con RRHH o con los supervisores apropiados para identificar los requisitos de comportamiento, educación y experiencia que serán necesarios para que la persona avance. (Solicite entrenamiento para esta persona a través de RRHH o de recursos externos, si es necesario). |
Hable con los altos cargos de la familia sobre sus esperanzas y lo que pretende hacer para alcanzar sus objetivos, y pídales que le den más información sobre lo que puede hacer para ser más valioso para la organización. | Determine qué recursos de la empresa están disponibles para ayudar al empleado de la generación junior a alcanzar sus objetivos declarados, y qué condiciones hay (por ejemplo, la empresa pagará los cursos en los que se obtenga una B o mejor). |
Utiliza a tu entrenador o a otra persona como recurso de apoyo para ayudarte a mantener el rumbo. | Aclare el papel que tendrán los líderes de la familia superior y los supervisores inmediatos a la hora de proporcionar orientación y retroalimentación al empleado de la generación junior. |
Si te das cuenta de que tus necesidades no pueden ser satisfechas dentro de la empresa, no tengas miedo de seguir tu carrera fuera de la empresa familiar. Puede que acabes desarrollando un conjunto de habilidades más sólido que te permita alcanzar tus objetivos en la empresa familiar en un momento posterior. | Afirme el progreso hacia los objetivos y espere los contratiempos, pero no caiga en la trampa de etiquetar. Sea honesto a la hora de proporcionar comentarios que ayuden al empleado familiar de la generación junior a retomar el camino. |