Una piedra angular de la gobernanza eficaz de las empresas familiares es el desarrollo de consejos de administración sólidos. Uno de los factores del consejo de administración que se correlaciona con el rendimiento y la continuidad de las empresas familiares es la incorporación de directores externos independientes. Otro factor al que no se ha prestado tanta atención es la importancia de convertir a los miembros de la familia en directores fuertes, capaces de complementar a los directores externos independientes. Estos "propietarios familiares gobernantes" y "miembros de la familia no propietarios" desempeñan un papel fundamental en el éxito y la continuidad de la empresa familiar.
Una primera fase natural en el gobierno de la empresa familiar es la creación de un consejo de administración exclusivamente familiar. Estos consejos iniciales suelen estar formados por miembros de la familia propietarios que trabajan en la empresa. Este consejo exclusivamente familiar suele evolucionar para incluir a los miembros de la familia de la generación más joven que trabajan en la empresa y que aún no son propietarios. Normalmente, los miembros de la familia que gobiernan (tanto los propietarios como los que no lo son) en esta etapa se centran exclusivamente en el crecimiento y el funcionamiento de las ofertas y operaciones actuales de la empresa familiar, con una influencia externa limitada.
"Las funciones de todos los miembros del consejo de administración se ven reforzadas en gran medida con la selección adecuada tanto de miembros familiares como de consejeros independientes".
A medida que la empresa se desarrolla en la segunda y tercera generación, la influencia externa tiene cada vez más impacto. Cuando se producen las transiciones, la gobernanza suele evolucionar de un consejo sólo familiar, a un consejo asesor, a un consejo fiduciario con miembros de la familia como mayoría, y luego a un consejo fiduciario con miembros no familiares como mayoría (véase la figura 1). Cada etapa representa un cambio significativo con respecto a la anterior.
Figura 1
Ganar fuerza a partir de la diferencia
Por ejemplo, la empresa Irwin Seating ha pasado de tener un consejo de administración exclusivamente familiar cuando se fundó hace más de 100 años a un consejo fiduciario en la actualidad con cuatro miembros de la familia (dos en la empresa y dos fuera de ella) y cuatro miembros externos independientes. Esta combinación de miembros del consejo ha gobernado eficazmente Irwin durante los últimos años. Los dos miembros de la familia que están en la empresa tienen un profundo conocimiento del negocio, mientras que los dos miembros de la familia que están fuera de la empresa y los miembros independientes del consejo que trabajan en otras organizaciones aportan perspectivas únicas a la mesa. Durante una reciente evaluación, los miembros del consejo y los ejecutivos citaron varias contribuciones como valiosas:
- Actuar como caja de resonancia
- Crear un nivel de responsabilidad, en particular con respecto al plan anual
- Asistencia a las estructuras bancarias y financieras
- Asesoramiento en materia de planificación patrimonial
- Ayudar a crear relaciones con los accionistas
- Dar ánimos y apoyo, así como desafiar ciertas iniciativas
- Proporcionar apoyo en profundidad cuando se producen acontecimientos críticos, el más reciente el cambio de una división
Tanto los miembros de la familia gobernante como los directores independientes de un consejo fiduciario tienen algunas funciones y responsabilidades similares, entre ellas:
- Selección y destitución de directivos de la empresa
- Fijación de la remuneración de los funcionarios
- Declarar los dividendos
- Hacer que la dirección rinda cuentas de su actuación
Sin embargo, muchas juntas familiares, como la de Irwin, asumen funciones más amplias, entre ellas:
- Revisión y aprobación de los presupuestos
- Desarrollar la dirección estratégica a largo plazo
- Participar en los comités que supervisan el proceso de auditoría y compensación
- Ayudar a crear políticas
- Aprobar gastos de capital importantes, incluidas las adquisiciones
Mezclar la experiencia con la perspicacia
En última instancia, la clave de los consejos de administración de alto rendimiento, ya sean consultivos o fiduciarios, es QUIÉN se sienta a la mesa del consejo. Una mezcla complementaria de habilidades y experiencias relevantes para la empresa familiar a la que se presta servicio ha demostrado ser un fuerte indicador del éxito continuo de la empresa familiar. Si bien es importante contar con experiencia específica en un sector o función, es igualmente importante incluir a miembros que tengan diferentes experiencias en el sector o la organización y una variedad de conocimientos funcionales, como finanzas, marketing, ventas, operaciones, recursos humanos y tecnología de la información.
Las funciones de todos los miembros del consejo de administración se ven reforzadas en gran medida con la selección adecuada tanto de los miembros de la familia como de los consejeros independientes. Es poco probable que todos los consejeros familiares, sobre todo los que no trabajan en la empresa, posean el mismo nivel de conocimientos y experiencia que aportan los consejeros independientes. Un atributo igualmente importante para la eficacia del consejo de administración es un profundo conocimiento de la familia propietaria. Por lo tanto, lo mejor es establecer las calificaciones y la formación de los directores familiares para garantizar que puedan funcionar eficazmente en un consejo con directores independientes.
El cuadro 1 es un ejemplo de lista de cualificaciones que muestra algunas de las diferencias únicas entre los miembros de los consejos de administración familiares e independientes que una empresa familiar ha utilizado como guía para seleccionar una combinación de miembros cualificados del consejo de administración.
Tabla 1
Calificaciones de los miembros del Consejo de Administración
| Miembro del Consejo de Familia | Miembro independiente del Consejo de Administración |
|---|---|
| Representar a los accionistas familiares: Capaz de desempeñar eficazmente las responsabilidades que un director tiene con todos los accionistas; no sólo con una rama familiar. | Historial de liderazgo senior: Desempeño exitoso en puestos de alta dirección/liderazgo (CEO, COO, CFO, EVP, VP, etc.). |
| Integridad: Actúa con discreción con los datos confidenciales; es un miembro de la familia de confianza y respetado. | Experiencia en consejos de administración: Ha formado parte de consejos de administración con y sin ánimo de lucro. |
| Perspicacia financiera: Gran comprensión de los estados financieros y experiencia analítica en el uso de los números para ayudar a tomar decisiones. | Experiencia en el sector: Ha trabajado en el proceso de construcción de proyectos residenciales y comerciales o tiene un buen conocimiento del mismo. |
| Comprensión del negocio: Experiencia en el ejercicio de un buen juicio empresarial, un conocimiento básico del sector, los competidores, los clientes, las ofertas de productos y servicios, el modelo de negocio, las estrategias de la empresa y las métricas clave. | Empleado o recientemente jubilado: Sed de aprendizaje y todavía comprometido a cierto nivel en el mundo de los negocios, ya sea trabajando a tiempo completo o parcial y/o sirviendo como consultor/asesor o miembro del consejo. |
| Sensibilidad familiar: Sensible a la naturaleza de la dinámica familiar y conocedor de los problemas e idiosincrasia de la familia. Abierto a las preocupaciones o ideas expresadas por otros miembros de la familia. | Comprensión de la empresa familiar: Familiaridad con la cultura y las complejidades únicas de una empresa familiar cerrada. |
| Liderazgo y experiencia externa: Historial probado de logros en un puesto anterior y/o experiencia externa que aporte una perspectiva en áreas como la ciencia, las finanzas, el derecho, el marketing o el desarrollo global. | Cicatrices de batalla: Ha pasado por momentos difíciles al frente de una empresa que ha sufrido una grave recesión, un crecimiento de alto nivel o una perturbación del sector. |
| Pensamiento estratégico: Capaz de centrarse más en la resolución de problemas estratégicos que en los detalles tácticos. | Experiencia en la sucesión: Implicado en el traspaso generacional del negocio. |
| Habilidades diplomáticas: Poseer la capacidad de discrepar asertivamente con la suficiente contundencia para ser escuchado, sin atacar, promoviendo un atractivo intercambio de opiniones. | Reputación: Muy respetado en el sector y la comunidad; coincide con los valores de la empresa: humildad, liderazgo de servicio, toma de decisiones basada en hechos, etc. |
| Habilidades de comunicación: Poseer la capacidad de articular claramente los conceptos y los eventos, una comprensión intuitiva del momento y la frecuencia de la comunicación para maximizar la confianza. | Adaptable: Capaz de adaptar rápidamente el pensamiento estratégico a la dinámica cambiante del mercado y de actuar con rapidez cuando las condiciones exigen un cambio. |
Subir el listón de forma realista
Los consejos de administración de las empresas familiares fuertes han desarrollado conscientemente criterios distintos para los miembros de la familia y los miembros externos del consejo. Para elevar el listón de las habilidades de los miembros del consejo es realista aplicar calificaciones más exigentes de "experiencia empresarial" para los miembros externos independientes del consejo; y calificaciones más exigentes de "experiencia en la dinámica familiar" para los miembros de la familia. El proceso de creación de estas cualificaciones y su posterior aplicación a la selección de los miembros del consejo aumenta en gran medida la probabilidad de continuidad a largo plazo.
Fuente de datos selectivos en el artículo:
Pendergast, J., Ward, J. & Brun de Pontet, S. (2011). Construyendo un consejo de administración familiar exitoso. Nueva York. Palgrave Macmillan.