En la vida de una empresa familiar, el nombramiento de un primer CEO no familiar puede ser un acontecimiento planificado, pero a menudo es necesario debido a acontecimientos imprevistos, como puente entre una generación de líderes familiares y la siguiente, o en respuesta a la creciente complejidad de la empresa. La introducción de un primer CEO no familiar marca la separación de los papeles de gestor, propietario y familia, lo que puede afectar a la alineación entre propietario y empresa, introducir nuevas responsabilidades en el consejo e influir en la dinámica de comunicación familiar.
Este estudio de caso abordará dos escenarios que ponen de relieve los retos a los que se enfrenta un sistema de empresa familiar. El primer escenario aborda la interacción del nuevo CEO no familiar y los propietarios (a través de su consejo) en el proceso de elaboración del presupuesto, y el segundo explora cómo responde el sistema familiar al empleo de un miembro de la familia con aspiraciones de ser un futuro CEO.
La empresa familiar Balcar Manufacturing
Balcar Manufacturing* es una empresa de fabricación especializada B2B del Medio Oeste. Jerry, de 64 años y recientemente jubilado, era el director general de la segunda generación, habiendo tomado el relevo de su padre. Jerry llevaba 28 años trabajando en la empresa y es el propietario mayoritario. Sus dos hermanos ejercieron profesiones externas y son propietarios minoritarios. Ningún miembro de la tercera generación ha manifestado su interés por trabajar en la empresa familiar. El consejo de Balcar seleccionó recientemente a Chet, de 49 años, como su primer CEO no familiar. Chet, empleado desde hace 15 años, ha dirigido las áreas de marketing y desarrollo de productos de Balcar.
Dos años antes, en preparación de la jubilación del consejero delegado de la familia, Balcar incorporó a su consejo a dos consejeros independientes, que se unieron al presidente del consejo, Jerry, y a sus dos hermanos. Los consejeros independientes aportaron su experiencia en la gestión del crecimiento de empresas familiares. Reforzaron la capacidad del consejo para actuar conjuntamente en nombre de los propietarios y servir de recurso en situaciones específicas.
Alinear empresa y propietarios
Tras su primer año en el puesto, Chet presentó a la junta su primer presupuesto. El presupuesto incluía una importante inversión en equipos y tecnología que el equipo directivo reconoció como necesaria para mantener la competitividad de Balcar. En sus conversaciones personales, Jerry le recordaba a Chet que el objetivo de la empresa no era únicamente ganar dinero. "La misión de Balcar va más allá de obtener beneficios", explicaba Jerry. "Se trata de hacer el bien y equilibrar el éxito empresarial con un sentido de propósito compartido". Chet apreciaba y comprendía esos valores; sin embargo, poner en práctica esas palabras resultó más difícil de lo previsto.
En la reunión inicial sobre el presupuesto, el consejo estudió cómo esta importante inversión encajaría con los valores familiares de Balcar y las consideraciones financieras y no financieras.
Las consideraciones financieras incluían:
- Evaluación de la situación de tesorería de la empresa
- Evaluación del impacto en los dividendos futuros
- Exploración de posibles líneas adicionales de crédito o financiación de la deuda
- Considerar la relación riesgo/rentabilidad
- Establecer objetivos de rentabilidad y crecimiento de la empresa
Valores familiares muy arraigados y consideraciones no financieras incluidas:
- Tomar decisiones con vistas a la longevidad de Balcar
- Adoptar la innovación y, por tanto, asumir riesgos moderados
- En línea con la preferencia de los propietarios por un enfoque de "crecimiento e ingresos a largo plazo".
- Ofrecer a empleados, clientes y proveedores un socio de confianza
Durante el mandato de Jerry como Consejero Delegado, una decisión presupuestaria como ésta habría sido simplemente aprobada por el Consejo. El nuevo consejo adoptó un enfoque deliberado y sopesó el impacto de la inversión potencial frente a los riesgos para lograr un rendimiento probable. También consideró otros posibles usos del efectivo y el impacto de endeudarse más. A lo largo de varios meses, se elaboró un plan presupuestario que equilibraba los objetivos empresariales y mantenía la alineación con los valores y objetivos de la familia propietaria.
Esto marcó el comienzo de una nueva cultura para Balcar, creando cambios de proceso en la toma de decisiones, el análisis de riesgos, el uso del capital y las expectativas para el futuro de Balcar. El plan de negocio se alineó con los objetivos financieros y no financieros de los propietarios y se ajustó a las capacidades empresariales como realistas y alcanzables. Puede que Chet fuera el catalizador, pero las reuniones de la junta directiva crearon un entorno propicio para el cambio transformador y el crecimiento.
Alinear la empresa, los propietarios y la familia
Tras tres años de Chet como CEO, Jerry estaba satisfecho con la trayectoria de Balcar. Inesperadamente, durante el Día de Acción de Gracias, Georgie, la hija de Jerry, de 29 años, expresó su interés por incorporarse a la empresa familiar. Con un excelente historial de siete años en una gran empresa, Georgie propuso cursar un MBA y expresó su deseo de contribuir a la empresa familiar como líder y quizá como CEO algún día.
Jerry convocó una reunión especial de la junta después de las vacaciones. Los consejeros independientes tomaron la iniciativa en una conversación reflexiva y mesurada sobre las ramificaciones de la incorporación de Georgie a la empresa. Los consejeros independientes emprendieron varias acciones destinadas a apoyar el éxito de todos:
- Inicia conversaciones con Chet sobre sus planes, la consecución de sus propios objetivos profesionales y su papel como posible puente hacia el futuro de Georgie.
- Formó un Comité de la Próxima Generación, dirigido por los dos directores independientes, para preparar una oferta de trabajo y elaborar un plan de tutoría y un proceso de evaluación para Georgie.
- Pidió a Jerry que iniciara la creación de un consejo de familia que sirviera de "voz de la familia" en temas no operativos como la política de empleo familiar y las directrices de compensación familiar.
El consejo y Chet trabajaron juntos para afinar su papel y responsabilidades respecto a la dirección de la empresa y preparar a Georgie como su posible sucesor. Esto llevó a desarrollar un plan a 10 años para Chet y Georgie.
Como parte de ese plan, el consejo quería asegurarse de que Chet siguiera centrándose en dirigir la empresa. Chet y el consejo desarrollarían objetivos y un plan estratégico que sirvieran de base para la evaluación de Chet. En ningún momento se pondría a Chet en la posición de evaluar la preparación de Georgie. Eso lo haría el consejo. Al principio, Georgie no sería uno de los subordinados directos de Chet; sin embargo, Chet y otros altos directivos formarían parte del plan estructurado de tutoría de Georgie.
La junta, tras solicitar la opinión del consejo familiar sobre varias opciones para el plan de desarrollo de Georgie, estableció la expectativa de que el desarrollo personal y profesional de Georgie era responsabilidad suya. El progreso de Georgie se basaría en los méritos, y el consejo supervisaría su proceso de evaluación. Georgie sería apoyada y supervisada por el Comité de la Próxima Generación del consejo. Cualquier cambio que el consejo introdujera en sus responsabilidades o remuneración sería coherente con las políticas del consejo de familia. Ninguna persona actuaría como su mentor; en su lugar, el Comité de la Próxima Generación establecería relaciones de tutoría que serían flexibles y por periodos de tiempo y propósitos específicos.
De la sucesión a la continuidad
En los viejos tiempos, Jerry había llevado "tres sombreros" como líder empresarial, líder de la propiedad y líder familiar. Jerry servía de pegamento en todos estos sistemas. Los temas relacionados con los propietarios, la familia y la empresa se mezclaban en las reuniones del consejo de administración, y Jerry era la persona a la que todo el mundo podía recurrir para cualquier asunto. En cambio, Chet sólo llevaba un sombrero como líder empresarial. Chet sólo proporcionaba liderazgo y gobernanza dentro del sistema empresarial. Sin la implantación de nuevas estructuras de gobierno, las anteriores funciones de Jerry como líder de la propiedad y líder familiar podrían haberse descuidado. Estas nuevas estructuras de gobierno facilitarían interacciones saludables dentro de cada grupo, evitarían expectativas poco razonables de que Chet pudiera tener "todas las respuestas" y ofrecerían la orientación necesaria a Chet y al consejo en relación con la alineación del negocio con los objetivos de la propiedad y la familia.
Antes de la jubilación de Jerry, su atención se había centrado exclusivamente en la planificación de la sucesión de la empresa Balcar, la búsqueda de un nuevo director general y el fortalecimiento del consejo de administración. De cara al futuro, su objetivo pasó a ser la "planificación de la continuidad" de todo el sistema de la empresa familiar Balcar, que apoyaría los procesos para mantener un liderazgo sólido, una estrategia ganadora en evolución, una voz para los propietarios y la familia, y preservar el propósito compartido de "hacer el bien."
El consejo se convirtió en el foro para que Chet y los propietarios entablaran debates estimulantes y productivos y fomentaran un entorno de cambio y crecimiento. El consejo familiar representaba la voz de la familia y proporcionaba un foro para que los miembros de la familia estuvieran informados, mantuvieran debates y encontraran la unidad. Una nueva era de participación familiar comenzó a desarrollarse en Balcar, marcada por el establecimiento del Comité de la Próxima Generación de la junta, el consejo familiar y el regreso de Georgie. Georgie contaba ahora con el apoyo y la oportunidad de contribuir al legado de la empresa familiar.
Conclusión:
Un primer CEO no familiar introduce retos en el sistema de una empresa familiar. Al principio, las estructuras de liderazgo y gobernanza no funcionarán a la perfección. Sin embargo, el objetivo último de continuidad para el sistema de empresa familiar empieza por (1) reconocer la necesidad de liderazgo y gobernanza en los tres grupos: empresa, propiedad y familia; (2) comprender por qué es una necesidad, y (3) dar los primeros pasos para empezar.
*Valoramos la confidencialidad. Los ejemplos mencionados en este artículo son composiciones basadas en las experiencias de nuestros clientes.
Es importante señalar que la participación del consejo de administración en asuntos laborales a este nivel no es una responsabilidad habitual del consejo. Normalmente, los miembros del consejo adoptan una postura de "ojos abiertos pero dedos fuera". Sin embargo, los valores distintivos de la familia propietaria y un fuerte deseo de revisión independiente influyeron en el enfoque elegido por el consejo para guiar la trayectoria profesional de Georgie.