La próxima generación de su familia probablemente tenga un amplio rango de edad. Es probable que haya (o que pronto haya) adolescentes, universitarios recién licenciados y quizá incluso personas de 30 años que han trabajado en otros lugares, todos ellos en busca del entorno laboral ideal y de oportunidades salariales óptimas. ¿Cómo crear un enfoque de empleo familiar que responda a las diversas necesidades de una generación diversa? ¿Cómo crear las condiciones para el máximo éxito de una variedad de intereses, talentos y capacidades?

Hemos descubierto que es útil pensar en el empleo familiar en tres etapas: Experimentación, Entrada, Expansión

Etapa 1: Experimentación: Trabajos a tiempo parcial y prácticas Para los miembros de la familia en edad de ir a la escuela secundaria o a la universidad, la empresa tiene que ofrecer oportunidades de aprendizaje a corto plazo cuidadosamente elaboradas. Estas asignaciones, proyectos o tareas pueden durar una semana o 10 días durante las vacaciones escolares, o extenderse durante todo el verano. Estos "experimentos" permiten al joven miembro de la familia aprender los fundamentos de la empresa con una exposición y un riesgo mínimos para el individuo y la empresa.

Maximice el éxito de estas prácticas estableciendo claramente las expectativas de rendimiento al principio de las mismas. ¿Cuánto durará exactamente? ¿Qué horas se esperan? ¿Cuánta desviación se permite? ¿Cuáles serán las consecuencias si hay incumplimiento? ¿Qué factores de rendimiento se evaluarán? ¿Cuándo? ¿Por quién?

Haga que los miembros jóvenes de la familia se pongan a las órdenes de excelentes directivos que fomenten sus puntos fuertes, elogien sus logros y den una respuesta constructiva a sus errores. La información sincera sobre el rendimiento de los miembros de la familia es esencial para su éxito futuro.

Etapa 2: Entrada: El primer trabajo "real" en la empresa familiar Animamos a los miembros de la familia a que completen un título universitario y varios años de experiencia laboral fuera de la empresa familiar antes de entrar en ella. Una vez conseguido esto, muchos vuelven a la empresa familiar para su primer trabajo "de verdad". Otra posibilidad es que un miembro de la familia disfrute de un gran éxito en el campo que haya elegido y, por diversas razones, decida volver y aplicar sus habilidades al servicio de la empresa familiar.

Con demasiada frecuencia, la entrada a tiempo completo de la siguiente generación en la empresa familiar está mal gestionada. El joven es lanzado a un trabajo con una definición mínima, relaciones de responsabilidad poco claras y evaluaciones de rendimiento inexistentes. Es una propuesta de "hundirse o nadar". Por desgracia, muchos jóvenes con talento se ahogan en estas circunstancias. ¿Cuál es la alternativa? ¿Cómo se puede integrar a estos miembros de la familia y prepararlos para que contribuyan con éxito a la empresa durante muchos años?

Piense cuidadosamente en el mejor punto de entrada para esta persona. Cada situación será diferente, pero podemos ofrecer algunos consejos sobre lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer en relación con ese primer e importante trabajo en la empresa familiar:

NO...la pongas en marcha demasiado alto, demasiado rápido. Por muy brillante que creas que es, acaba de empezar su carrera. Contratar a un miembro de la familia para que ocupe el puesto de "vicepresidente" o ponerlo inmediatamente en el Comité de Dirección no contribuye a aumentar su credibilidad ante los demás miembros de la empresa y no deja espacio para el crecimiento.

NO...lo inicies muy abajo para demostrar que "la familia no es mejor que nadie en esta empresa". Si es un graduado universitario, no va a durar mucho tiempo reponiendo estantes.

NO...comience su carrera con un proyecto extremadamente desafiante y de gran visibilidad al que nadie más ha podido llegar, con implicaciones cruciales para el futuro de la empresa. Esto podría ser perfectamente una fórmula para avergonzar públicamente a un miembro de la familia bastante verde que todavía está aprendiendo las cuerdas.

NO...Empezar con él en un lugar remoto, lejos de las funciones centrales y los retos del negocio, con una supervisión mínima. El crecimiento y la educación de este miembro de la familia es de suma importancia en este momento de su carrera. Necesita estar cerca del centro para absorber la cultura corporativa.

HACER...encontrar un trabajo que se ajuste a las habilidades e intereses del joven. Encuentre un puesto con verdadera importancia para la empresa, que le proporcione una visión de las funciones más importantes del negocio. Nombrar como supervisor a un directivo no familiar que sepa cultivar el talento y fomentar lo mejor de los demás.

Etapa 3: Expansión: Desarrollo profesional y personal proactivo Las empresas públicas líderes suelen ser conocidas por las excelentes oportunidades de aprendizaje y desarrollo que ofrecen a sus empleados. Por desgracia, muchas empresas familiares que conocemos prestan poca atención a las carreras de los miembros de la familia que comprometen seriamente su vida laboral con la empresa familiar. Esto puede llevar al estancamiento, el desánimo y la depresión cuando los miembros de la familia reciben sus insignias de 10, 15 y 20 años. Creemos que es esencial prestar atención al crecimiento y desarrollo continuos de los miembros de la familia que trabajan en la empresa.

Alguien tiene que vigilar la carrera de los miembros de la familia. ¿Reciben una mezcla de experiencia operativa y de personal? ¿Están expuestos a los aspectos más importantes de la empresa? Si surgen problemas, ¿reciben información oportuna y honesta y apoyo para solucionarlos? ¿Se comunican bien con todas las partes interesadas: la dirección, la familia y el consejo de administración? En las empresas familiares, dar a los jóvenes líderes un feedback constructivo es un verdadero reto.

Hay muchas herramientas que se pueden aplicar para apoyar las carreras de los miembros de la familia:

Mentores o entrenadores: Los hombres y mujeres de negocios experimentados y capacitados pueden pasar tiempo con el líder de la próxima generación de forma regular. Proporcionan una mezcla de apoyo y desafío para ayudar al individuo a alcanzar su máximo potencial. (Véase "Mentoring Successors in Family Firms-An Interview with Jack Pycik", por Steve McClure. The Family Business Advisor, enero de 2002)

Feedback de 360 grados: Estos informes informatizados proporcionan retroalimentación desde todas las direcciones. Los jefes, los compañeros y los subordinados rellenan cuestionarios sobre el rendimiento de los jóvenes líderes. Sobre la base de los comentarios, el individuo completa un plan de aprendizaje que especifica cómo fortalecerá sus debilidades y capitalizará sus fortalezas.

Planes individuales de aprendizaje: Los objetivos y calendarios de desarrollo personal por escrito ayudan a garantizar que el individuo realmente los cumpla.

Grupos de apoyo entre iguales: Los grupos YPO, PAG y TEC proporcionan al sucesor grupos de compañeros en situaciones similares de los que aprender. Muchos líderes de la próxima generación afirman que los grupos de pares fueron los vehículos de aprendizaje más importantes a medida que ascendían en sus organizaciones.

A la hora de tomar la decisión final, tan importante, sobre la promoción de un miembro de la familia al puesto de liderazgo más alto, es útil contar con la opinión externa y objetiva de fuentes no familiares. Aquí es donde un consejo de administración puede demostrar todo su valor. Como alternativa, un comité de continuidad compuesto por una mezcla de miembros imparciales de la familia y asesores no familiares puede tomar las decisiones finales sobre la sucesión. Esto evita que los miembros de la familia tengan que emitir juicios sobre la carrera de sus propios hijos, hijas, sobrinos o sobrinas.

La experimentación, la entrada y la expansión -planeadas cuidadosamente, supervisadas y aplicadas de forma objetiva- es quizá la mejor receta para asegurar un liderazgo capaz de la empresa familiar en las generaciones futuras.