Las familias propietarias de empresas siempre se enfrentan al reto de las relaciones "nosotros/ellos" con los directivos no familiares. Esto es más evidente cuando se educa a los miembros jóvenes de la familia para que desempeñen funciones en la empresa. La exposición a un directivo no familiar o a un empleado clave, a través de una relación de mentor, un trabajo de verano o un puesto de entrada en la empresa familiar, es una oportunidad educativa única para los miembros jóvenes de la familia. Para maximizar el potencial de aprendizaje de esta experiencia, la familia y la dirección deben estar en el mismo equipo. La familia debe tener claros los objetivos de aprendizaje de los miembros más jóvenes de la familia que adquieren esta experiencia, y los directivos deben apreciar cómo pueden contribuir a estos objetivos de aprendizaje. Sin embargo, mezclar a la familia y a los directivos que no son de la familia puede empujar la dinámica de la relación "nosotros/ellos" si no se maneja adecuadamente.
Los gerentes o supervisores que usted pone en la posición de supervisar una "experiencia de aprendizaje" dentro de la empresa deben estar muy seguros en su posición. Si estas personas se sienten mínimamente inseguras, pueden jugar a "no perder". Si nunca ha participado en un deporte, jugar a no perder significa que, con el tiempo suficiente, perderá. Jugar a no perder significa que estos supervisores proporcionarán poco desafío a su "cargo" familiar, o algunos pueden incluso crear una circunstancia en la que el miembro de la familia pueda fracasar rápida y públicamente para que el gerente no familiar pueda escapar de la situación de riesgo lo más rápidamente posible. Aunque muchos altos directivos experimentados dirán que no tienen miedo de ser sinceros con los miembros de la familia sobre los problemas de rendimiento en el trabajo, al final, puede que no sean tan francos como sugieren sus bravuconadas cuando se trata de los hijos de los miembros de la familia que tienen las llaves de su sustento. El riesgo es demasiado alto. Además, aunque el jefe diga "trátalos como si su nombre no significara nada", a menudo hay otro padre en el fondo que está atento a cómo se trata a los niños.
Muchas empresas familiares tienen historias que van en contra de la alineación entre la dirección y la familia cuando se trata del papel de la familia en la empresa. Los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa recuerdan cuando se proporcionó un puesto de trabajo a un miembro de la familia que necesitaba un seguro médico, cuando se dejó a un miembro de la familia de bajo rendimiento demasiado tiempo en un puesto de trabajo y cuando se dieron trabajos de verano a miembros de la familia que luego desaparecieron en vacaciones familiares prolongadas y tuvieron ausencias interminables del trabajo. Para la mayoría de los empleados, la confusión sobre las funciones de los accionistas familiares en la empresa provoca desinterés o incluso una resistencia a ayudar. Estas personas prefieren centrarse en las operaciones de la empresa y mantenerse al margen de los problemas con la familia. Perciben que cualquier contacto con los asuntos relacionados con la familia propietaria está cargado de tantas posibilidades de desventaja que no quieren arriesgarse a meterse en esas aguas turbias.
Promover activamente la alineación de la familia y la dirección
Conseguir que la dirección esté del mismo lado que la familia en la cuestión de la educación suele empezar por que la familia tenga clara su visión de la continuidad, cómo el hecho de ser propiedad de la familia es una ventaja competitiva y conduce al éxito del negocio, cómo las expectativas de la familia evitarán que la participación de la familia amenace el empleo y las carreras de los no familiares, y cómo el empleo de la familia es justo y equitativo para que sólo los miembros capaces de la familia estén en funciones que estén preparados para asumir. Esto parece básico, pero muchas familias empresarias no se han tomado el tiempo necesario en sus consejos de familia para llegar primero a un acuerdo entre ellos sobre estos propósitos fundamentales, ni han comunicado su idea de desarrollar a los miembros más jóvenes de la familia a sus directivos, empleados clave o a su consejo de administración, si lo tienen. En consecuencia, la familia, los directivos no familiares y otros empleados tienen que sacar sus propias conclusiones sobre los objetivos, las responsabilidades y la autoridad para educar a los miembros jóvenes de la familia con funciones en la empresa.
Si no lo ha hecho, el consejo de familia debería definir su propósito, estructura y alcance de las responsabilidades en asuntos relacionados con la educación de los accionistas en las políticas escritas de educación familiar y empleo familiar. Esta es una excelente oportunidad para colaborar con la dirección no familiar -al redactar la política- para recabar las aportaciones de la dirección, haciendo circular un borrador, escuchando sus comentarios y tomándose el tiempo de responderles con un agradecimiento y una respuesta. De este modo, se les involucra en un diálogo, una conversación que puede aclarar cómo las estructuras de la familia y de la empresa trabajan juntas para lograr los objetivos de la educación familiar. Por ejemplo:
El Consejo de Familia tiene la responsabilidad principal de educar a los miembros de la familia sobre la empresa, la familia, la filantropía, los valores y la visión de la familia, cómo ser o convertirse en accionistas, las habilidades necesarias y la colaboración en el trabajo en equipo. El Consejo de Familia propone la política cuando los objetivos de educación familiar implican las operaciones de la empresa. Sin embargo, el consejo es el principal responsable de aprobar dichas políticas cuando su aplicación depende de los recursos de la empresa. Por último, la dirección es responsable de la eficacia de las operaciones y de la aplicación de la política, incluida la política de empleo y educación familiar aprobada por el consejo.
Desarrollo y aplicación de la política
Comprometerse con la dirección en las primeras fases del desarrollo de la política pondrá de relieve para la familia los retos desde la perspectiva de la dirección y les ayudará a empezar a entrelazar las realidades diarias de la dirección con los objetivos a largo plazo de la familia. Por ejemplo, si la dirección está despidiendo a empleados leales de larga duración debido a una economía restrictiva, la familia y la dirección deben estar preparadas con una buena explicación si contratan a un miembro joven de la familia o crean unas prácticas de verano para proporcionar una experiencia educativa.
Hay que prestar especial atención al riesgo político que corren los directivos no familiares y los empleados clave a los que se les pide que supervisen directamente, que sirvan de mentores o que se impliquen de algún modo en la educación y el desarrollo de los miembros de la familia. La mayoría de las familias empresarias expertas prefieren situaciones empresariales realistas, lo que significa una retroalimentación realista, franqueza y firmeza coherente con la cultura de la empresa. Los directivos que no pertenecen a la familia deben escuchar lo que se espera directamente de la cúpula y también deben ver sistemáticamente que no van a arriesgar sus puestos de trabajo o sus carreras por confiar en lo que escuchan y actuar en consecuencia. Para asegurarse de que todos comprenden las reglas, algunos consejos familiares redactan políticas escritas sobre estas cuestiones:
"Buscamos mantener los más altos estándares de rendimiento de los empleados, incluso si un empleado es un miembro de la familia. Ustedes, nuestros directivos no familiares, prestan un servicio de importancia crítica para la unidad y el desarrollo de los accionistas a largo plazo al hacer que los empleados familiares sean responsables de los mismos estándares que todos los empleados. Esperamos que los directivos de arriba a abajo nos ayuden a llevar a cabo estas expectativas".
Utilizando esta declaración como punto de partida, se puede celebrar una reunión conjunta entre la alta dirección y el líder del Consejo de Familia:
- Establezca expectativas realistas para la familia y la dirección;
- Permita que la dirección compruebe por sí misma el respeto de la familia por el riesgo que puede correr y el compromiso con su seguridad;
- Destacar el papel distintivo de la gestión no familiar; y
- Demostrar que la familia aprecia y depende de la dirección para lograr sus objetivos de continuidad.
- Tomarse el tiempo de celebrar una reunión de este tipo con la dirección envía un poderoso mensaje de que la familia tiene intención de colaborar.
Orientación y supervisión
Varios consejos familiares han puesto en marcha y estructurado un equipo de mentores para el empleo de la familia formado por dos o tres directivos no familiares cuidadosamente seleccionados. El propósito de un equipo de mentores es supervisar a los miembros jóvenes de la familia que trabajan en la empresa sin interferir en las funciones de supervisión o gestión. De hecho, ayudan a allanar el camino para unas relaciones de información más estándar entre los miembros jóvenes de la familia y su supervisión no familiar, manteniendo a los padres al margen de las decisiones de empleo, asegurando a los supervisores no familiares que su riesgo se minimiza, y proporcionando la supervisión objetiva que da a la familia en general la garantía de coherencia y equidad. Además, los equipos de mentores pueden ayudar a entrenar a los miembros más jóvenes de la familia que trabajan en la empresa y ayudarles a recibir y apreciar la experiencia de aprendizaje que están obteniendo.
El comité de educación de la familia del consejo de familia es el lugar donde se considera una solución de equipo de mentores y, si procede, lidera la estructuración de las normas y los procedimientos, obteniendo las aportaciones de la familia, el consejo y la dirección, pero también de los miembros más jóvenes de la familia que se verán afectados. El comité de educación también debe fijar las expectativas de los miembros jóvenes de la familia. Como dijo recientemente un director general: "Si los miembros de nuestra familia van a estar en las instalaciones y en nuestra planta, queremos que todo el mundo vea que siguen las normas, hasta el uso de protección para los ojos en la planta". La experiencia de trabajar en la empresa es muy valiosa si vas a ser accionista en el futuro".
Una ligera modificación del comité de tutoría que utilizan algunos es añadir un miembro senior de la familia (o dos) al comité de tutoría para que puedan ayudar al alumno a entender mejor las expectativas de la familia y la mejor manera de comunicar su experiencia familiar al resto de la familia. Los empleados jóvenes de la familia a menudo luchan con la cantidad de información que deben compartir, y con quién, cómo pueden ser leales a sus compañeros de trabajo y supervisores sin dejar de ser accionistas leales, y entender los límites apropiados de la confidencialidad. Los empleados familiares más veteranos suelen estar en buena posición para ofrecer esta orientación. Por supuesto, un empleado familiar veterano no debería desempeñar un papel de mentor con uno de sus propios hijos.
Los Consejos de Familia pueden hacer mucho para minimizar una relación "nosotros/ellos" con la dirección cuando se trata de educar a los miembros más jóvenes de la familia a través de las funciones en la empresa. Implicar a la dirección en la elaboración de la política. Aclare lo que sólo la familia puede lograr, pero sea explícito sobre la contribución única de los gestores no familiares, y utilice adecuadamente las estructuras de la junta directiva, el consejo de familia y la dirección. Apreciar realmente los riesgos y los retos prácticos a los que se enfrenta la dirección que supervisa a los miembros de la familia. Entablar un diálogo entre el consejo de familia y la dirección sobre los objetivos a largo plazo y los pasos prácticos, y poner en marcha una estructura que proporcione supervisión y orientación. Estos pasos sentarán las bases para las valiosas experiencias de desarrollo que un miembro de la familia recibirá con un grupo de gestión que sea realmente un socio de la familia.