El 23 de enero de 2020, Bloomberg informó de que Fairway Market planeaba declararse en quiebra... de nuevo. Fue triste para la cadena de supermercados familiar de tres generaciones y 14 tiendas en Nueva York y para sus clientes. Si la familia pudiera volver atrás. ¿Había otras opciones? Si es así, ¿qué lecciones pueden ofrecer para la continuidad de la empresa familiar?
La historia
Joe Nocera, redactor de Bloomberg Opinion, señaló que Fairway, una preciada institución neoyorquina, se fundó en 1933. En 2007 había pasado de tener una tienda en el Upper West Side de Manhattan a cuatro, tres en Nueva York y una en Long Island. Las tiendas eran del tamaño de un supermercado, pero eclécticas, con 50 marcas de aceite de oliva, docenas de variedades de aceitunas, queso, salmón ahumado, cerveza importada y quién sabe qué más. Era la quintaesencia de Nueva York. Por metro cuadrado, los cuatro Fairways estaban entre las tiendas de comestibles más rentables del país.
Howie Glickberg, nieto del fundador y director general, era uno de los tres socios que poseían la mayoría de Fairway Market. Los otros dos estaban dispuestos a cobrar. Otros directivos que tenían pequeñas participaciones también buscaban un día de pago. Glickberg necesitaba encontrar una fuente de liquidez. Llegó a un acuerdo con Sterling Investment Partners, una empresa de capital privado.
Sterling invirtió 150 millones de dólares en la empresa a cambio de una participación del 80%. La mayor parte de esa inversión era deuda que recayó en los libros de Fairway. Tres socios de Sterling se incorporaron al consejo de administración de Fairway y contrataron a un nuevo director general. Ninguno de ellos tenía experiencia en alimentación.
Sterling tenía grandes ambiciones para Fairway, planeando convertirla en una cadena nacional con cientos de tiendas que competirían con Whole Foods y Trader Joe's.
En 2012, Fairway contaba con 12 tiendas, incluidas algunas en los suburbios de Nueva Jersey, donde el caché urbano de la empresa no se traducía necesariamente. La expansión destruyó los beneficios de la empresa y añadió millones de deuda a su balance.
Para obtener efectivo, Sterling recurrió a los mercados públicos en 2013, recaudando 177 millones de dólares. Más de 80 millones se destinaron al pago de dividendos a los accionistas preferentes de Sterling y otros 7,3 millones se destinaron a la dirección.
En 2014, Fairway tenía 15 tiendas. La empresa era un desastre. Los proveedores tardaban meses en cobrar. No había procesos ni sistemas escalables. Las cacareadas cifras de ingresos por metro cuadrado de Fairway se redujeron en un tercio. Las tiendas tenían un aspecto lamentable porque la empresa no podía permitirse mantenerlas.
En 2016, con una deuda de 267 millones de dólares, Fairway se acogió al capítulo 11 de la ley de quiebras. Aunque Fairway logró reducir su deuda en 140 millones de dólares a través del proceso de bancarrota, no utilizó la bancarrota para cerrar tiendas o romper alguno de sus costosos arrendamientos. Sterling se marchó. Otra empresa de capital privado, Blackstone Group Inc, se hizo cargo.
En 2018, Blackstone salió y la empresa fue adquirida por otras dos firmas de capital privado: Brigade Capital Management LP y Goldman Sachs Group Inc. Contrataron a un director general de turnos con experiencia en comestibles. Era el cuarto CEO de la compañía en seis años.
En 2019, Fairway estaba de nuevo en graves problemas. La empresa tenía limitadas fuentes alternativas de liquidez, ya que prácticamente todos los activos tangibles e intangibles estaban pignorados en sus líneas de crédito existentes. En un proceso supervisado por los tribunales, Fairway vendió varias de sus tiendas y una instalación de distribución a otras empresas. Continuaron operando un puñado de tiendas. No está claro si alguna parte de Fairway podrá sobrevivir a su última quiebra.
¿Hubo otras opciones en su día?
Probablemente.
En 2007, Howie Glickberg, director general de Fairway de tercera generación, tuvo un problema de sucesión de la propiedad. Sus dos socios querían liquidez, al igual que otros directivos que poseían pequeñas participaciones.
La importancia de la liquidez
Es razonable que los propietarios esperen una rentabilidad competitiva por el riesgo asumido y liquidez cuando lo deseen o necesiten de una manera que considere y proteja la salud financiera de la empresa para el presente y el futuro. Producir rendimientos competitivos a largo plazo es posible cuando una empresa hace un buen trabajo atendiendo a las necesidades de sus empleados, clientes y proveedores y se compromete con las comunidades en las que opera.
Las empresas familiares pueden proteger a todos los propietarios y a la propia empresa con un Acuerdo de Accionistas que incluya disposiciones sobre cómo se determina el valor de las acciones de la empresa y requiera que las acciones se ofrezcan primero a la empresa al valor determinado en los términos especificados en el Acuerdo de Accionistas. Las condiciones protegen tanto los intereses de la empresa como los de los propietarios individuales y suelen incluir un pago inicial en efectivo seguido de un pago de capital e intereses a lo largo de un periodo de años.
Fairway podría haber tenido varias opciones para lograr la liquidez deseada por los propietarios. Incluso en ausencia de un Acuerdo de Accionistas, una recompra de acciones por parte de la empresa podría haber proporcionado a los propietarios que quisieran salir algo de efectivo por adelantado, seguido de pagos de capital e intereses durante un período de años. O la empresa podría haber conseguido dinero en efectivo para la recompra asumiendo deuda bancaria o vendiendo una participación minoritaria a un ESOP. También se podría haber invitado a un inversor individual, a un family office o a una empresa de capital riesgo con experiencia y valores comunes a participar como inversor minoritario para conseguir dinero en efectivo y comprar a otros propietarios. Pero Fairway vendió la participación mayoritaria a una empresa de capital privado sin experiencia relevante y con valores egocéntricos.
El papel de la buena gobernanza
No está claro si Fairway contaba con un consejo de administración con directores independientes en el momento en que se consideraron las cuestiones de sucesión de la propiedad. Normalmente, los directores independientes con talento pueden ayudar a los propietarios/directores generales como Howie Glickberg a identificar opciones y pueden relatar experiencias que arrojen luz sobre los pros y los contras de las opciones. Las familias que establecen un consejo de administración con consejeros independientes suelen decir años después que fue una de las decisiones empresariales más importantes que han tomado.
Tal vez Howie se sintió forzado a tomar la decisión de vender la participación mayoritaria a una empresa de capital privado. El problema es que la empresa de capital privado a la que contrató se pagó a sí misma primero y asumió el riesgo de alto vuelo de un rápido crecimiento sabiendo que incluso si nunca se alcanzaba el alto valor y Fairway se quedaba sin efectivo, ya habían recuperado su dinero.
Planificar con antelación y aprender de los demás
En retrospectiva, probablemente había otras maneras de que Fairway abordara la sucesión de la propiedad de una manera que fuera justa para los propietarios que querían liquidez y mejor para otras partes interesadas. Es importante que los propietarios de empresas familiares creen un patrimonio fuera de la empresa mediante cuentas de ahorro para la jubilación y la salud e inversiones externas diversificadas. En general, la planificación de la sucesión de la propiedad y del liderazgo en una empresa familiar se lleva a cabo a lo largo de años y tiene en cuenta la probabilidad de lo inesperado.
No podemos retroceder en el tiempo. Todos cometemos errores. Lo mejor que podemos hacer es aprender de la historia de Fairway: Establecer y alimentar un Consejo con directores independientes. Mantener acuerdos con los accionistas con procesos claros de valoración y recompra. Asegúrese de que los inversores potenciales comparten sus valores. Planificar con antelación la sucesión de la propiedad y el liderazgo.