Hemos escrito en muchas ocasiones sobre cómo la percepción de justicia en la toma de decisiones de la familia es fundamental para la unidad y el compromiso familiar. Hemos explicado cómo el diseño del proceso de toma de decisiones afecta a la percepción de justicia. Hemos hablado de cómo diseñar procesos de toma de decisiones justos, como establecer por adelantado los criterios de toma de decisiones, revelar los conflictos de intereses y compartir por adelantado las agendas de las reuniones.

Sabemos que si una persona cree que el proceso es justo, suele aceptar una decisión con la que no está personalmente de acuerdo. Una experiencia reciente ilustra la importancia de la "equidad" (justicia) y revela una nueva percepción.

 Muchas familias se enfrentan a la difícil decisión de elegir entre los miembros de la familia para dirigir la empresa. Cuando más de un miembro de la familia es elegible y está interesado, las opciones incluyen la selección de uno de ellos como director general, con los demás ocupando puestos subordinados, o la creación de un modelo de liderazgo en equipo. 

Un ejemplo es el de dos primos de la siguiente generación que están asumiendo el liderazgo de la empresa y explorando cómo estructurar sus funciones y títulos. Uno de ellos parecía un director general más natural, con fuertes habilidades conceptuales y de motivación. El otro era excelente para los detalles y estaba muy comprometido con los valores de la empresa, tal vez un perfecto director de operaciones. 

De hecho, acordaron esas funciones, y el segundo ofreció el título de director general al primero. Siguieron un proceso justo a través del cual definieron y acordaron sus funciones, y la familia apoyó su decisión. La situación se resolvió de forma satisfactoria. 

O eso parecía. Un año después, la directora de operaciones dudaba de su decisión desinteresada. Le explicó que no era una decisión "justa". ¿Pero qué no es "justo"? La pareja se puso de acuerdo en sus funciones y la directora de operaciones se ofreció personalmente a tomar la decisión, sin coacción de tiempo ni de obligaciones. ¿Qué puede ser más "justo"? 

La directora de operaciones explicó que estaba en un momento de debilidad personal cuando hizo la oferta y se comprometió con la decisión. Su área de responsabilidad no estaba funcionando bien (por razones económicas) y no se sentía bien consigo misma. Además, también se sentía débil -desfavorecida- en ese momento porque su padre no le proporcionaba realmente la misma tutoría que su tío proporcionaba a su primo. Por lo tanto, no se sentía suficientemente preparada para el papel de directora general cuando hubo que tomar la decisión. 

Un año después, ¿por qué ha cambiado su percepción de la justicia? Más allá de las probables tensiones creadas por la presentación de informes a su primo, su malestar se vio alimentado por la plena comprensión de que los demás -su marido e hijos, los empleados, la sociedad- la ven como segunda, como menos. Separar estas complejas emociones es muy difícil. Sin embargo, todas ellas apuntaban en la misma dirección: reabrir la decisión pasada. Este caso es un ejemplo clásico: Si una decisión no se percibe como justa, no perdura. 

La idea es que la "equidad" se define externamente por los procesos y procedimientos. También se define internamente por el propio sentido de control y competencia personal. Aunque un grupo sólo puede asumir la responsabilidad de la equidad externa, la falta de sentido de la equidad interna tiene el mismo efecto. 

En este ejemplo, con un poco de suerte, la Directora Ejecutiva puede asumir la responsabilidad personal de sus propios sentimientos y acciones. Un primer paso para determinar cómo avanzar será aclararse a sí misma y a los demás las razones por las que no se siente cómoda con la actual estructura de liderazgo. Si es así, todo crecerá y podrán surgir nuevos acuerdos. Si no, seguirán los problemas por la percepción de la equidad.

Directrices para un proceso justo

No hay sorpresas. Todo el mundo conoce de antemano el asunto y la llamada a la decisión.

No hay conflictos de intereses. Se revelan los intereses y agendas personales.

No hay prisa. Todo el mundo siente que tiene tiempo para prepararse y tiempo para presentar sus puntos de vista.

Atención sincera. Cada participante se siente respetado y escuchado.

Compromiso mutuo. Se hace un esfuerzo genuino para encontrar una solución en la que todos salgan ganando antes de una votación o decisión.

Personas externas objetivas. Los directores independientes o los facilitadores familiares representan los intereses de todos, no de algunos.

Revisión posterior a la decisión. Todos discuten sus opiniones sobre el proceso y acuerdan revisar los resultados de la decisión más adelante.