"Sólo quiero que mis hijos sean felices y se lleven bien". A menudo oímos este sentimiento entre los miembros de la última generación de una empresa familiar. Los padres se esfuerzan por crear condiciones que ayuden a garantizar ese resultado, sólo para descubrir con el tiempo que algunos de esos mismos esfuerzos sirvieron para crear el resultado opuesto: sus hijos son infelices en la empresa y hay conflictos dentro y entre las generaciones, que a menudo se extienden entre la gestión familiar y la no familiar. Todo el mundo pierde en este escenario.

Si una persona carece de la competencia necesaria para cumplir con las expectativas definidas por el puesto, inevitablemente provocará estrés e infelicidad. Esto es aún más pronunciado en una empresa familiar, donde la persona está siendo juzgada no sólo a nivel profesional, sino también por sus padres y hermanos. El niño también tiene el estrés añadido de sentir que está defraudando a sus padres. Además, el hijo se siente duramente juzgado por los compañeros de trabajo que no son de la familia, que creen que no se ha ganado el puesto y que por eso no es competente para cumplir.

¿Cómo es posible que, después de haber trabajado tanto para exponer a sus hijos a la cultura de la empresa, demostrándoles con el ejemplo la fuerte ética de trabajo necesaria para el éxito e incluso ofreciéndoles un empleo en verano, su contribución a la empresa sea tan limitada? De algún modo, entre esas experiencias de la infancia y la juventud y su empleo a tiempo completo en la empresa, su nivel de competencia no se ha desarrollado como usted esperaba o deseaba. Las cualidades favorables de liderazgo, trabajo duro y perspicacia en los negocios que demostró la generación anterior están ahora totalmente ausentes en la segunda generación. En poco tiempo, este ambiente de trabajo puede convertirse rápidamente en resentimiento, deslealtad, baja moral, alta rotación de personal y otras numerosas consecuencias negativas para la empresa.

¿Cómo se desarrolló este largo camino de incompetencia? ¿Un camino que no se permite recorrer a nadie que no sea un miembro de la familia? Aunque no hay una respuesta definitiva a esa pregunta, nuestra experiencia nos dice que la generación mayor, así como los hermanos y primos, suelen ser los facilitadores de la incompetencia.

Hay una serie de áreas específicas en torno a las cuales sus esfuerzos como miembro de la generación senior podrían haber permitido este resultado indeseable:

Compensación

La compensación es el más básico de los principios empresariales, pero al mismo tiempo es el que más confusión genera. Simplificando mucho, uno trabaja duro, obtiene resultados satisfactorios y es compensado en consecuencia.

Sin embargo, los padres añaden confusión a la mezcla al recompensar a sus hijos cuando necesitan dinero, o cuando lo piden, sin evaluar lo que han hecho para ganarlo, a menudo a niveles incompatibles con los de sus compañeros. Esto crea una falsa sensación de valor y control.

Los padres deben sustituir un proceso de recompensa subjetivo por una política de compensación específica que apoye y proteja a todas las partes implicadas. Esta política ayudará a proteger a los padres de recompensar arbitrariamente los actos de incompetencia, así como a proteger a la generación junior de presumir que estas recompensas están ligadas a los esfuerzos o resultados.

Estilo de dirección

En las empresas familiares de éxito, la generación más antigua ha demostrado una capacidad de gestión eficaz para que la empresa sobreviva a lo largo de los años. Durante este tiempo, la empresa ha tenido que adaptarse y cambiar en función de las exigencias del mercado. La generación más veterana debe tener el valor de apoyar el éxito de la siguiente generación, incluso si esto significa un nuevo enfoque para dirigir el negocio. De hecho, a medida que los tiempos cambian, también lo hacen los enfoques de gestión eficaces y los estilos de toma de decisiones. No se puede dirigir una empresa de 200 millones de dólares de la misma manera que se dirigía una empresa de 20 millones. Ofrezca a sus hijos los mejores estilos de gestión que pueda. Esto puede significar enviar a sus hijos a trabajar con otras empresas en otros campos antes de volver a la empresa familiar (un requisito que podría estar estipulado en la Política de Empleo Familiar), o simplemente ofrecer a sus hijos oportunidades de educación formal.

Claridad en torno a las expectativas

Este tema está relacionado con la compensación mencionada anteriormente, pero aborda un entorno más amplio de expectativas en la empresa familiar. Por ejemplo, una política de empleo familiar define las expectativas pero, lo que es más importante, establece un proceso de contratación objetivo y óptimo que es aplicable a todos los miembros de la familia que se plantean trabajar en la empresa. La política también ayuda a satisfacer esa necesidad de definir la posición y la contribución de cada uno.

En ausencia de expectativas claramente definidas, nosotros (y los que nos rodean) hacemos suposiciones sobre lo que es aceptable, lo que es correcto. Es una respuesta legítima a la ambigüedad. Es responsabilidad de quienes participan en el desarrollo de los futuros líderes garantizar que las expectativas estén claramente articuladas, que las medidas de rendimiento se entiendan y se acuerden, y que los directivos tengan que rendir cuentas de sus acciones.

Como miembro de la generación superior de la familia y/o de la empresa, es posible que su contribución de "apoyo" o de "conocimientos" haya tenido por objeto reforzar la competencia, pero quizá haya diluido ese resultado esperado. La competencia trae consigo muchos otros factores críticos para la felicidad de las personas en su trabajo y en sus vidas; también contribuye a establecer relaciones sólidas con otros miembros de la familia y no de la empresa.

La competencia no se puede heredar ni ungir, pero se puede cultivar y aprender. Es el resultado de un proceso y, con las herramientas adecuadas, el apoyo y la paciencia, se desarrolla con el tiempo.