La decisión de convertir una empresa en un negocio familiar incorporando a los hijos a la propiedad o la gestión es una de las más profundas y petrificantes que puede tomar un empresario. Las personas que conocemos que se han enfrentado a esa decisión dicen que pasan noches sin dormir y pierden la concentración.

Sus preocupaciones son muchas:

  • ¿Los niños estarán interesados y serán capaces?
  • ¿Cómo reaccionarán los demás empleados ante su incorporación a la empresa?
  • Si más de uno se une a la empresa, ¿cómo elijo al líder?
  • ¿Puedo evaluar objetivamente el rendimiento de mis hijos?
  • ¿Qué tipo de relación laboral tendré con mis hijos?
  • ¿Cómo se gestiona su indemnización?
  • ¿Qué pasa si se unen y continúan con el negocio por un sentido de lealtad a sus padres más que por un deseo sincero?
  • ¿Y si conseguir un trabajo en la empresa familiar es sólo una forma fácil de situarse?
  • Y el mayor temor de todos: ¿Qué pasa si tener una empresa familiar arruina las relaciones de nuestra familia?

Las respuestas a estas preguntas no son fáciles. Los detalles de cada situación varían: el número de hijos; sus edades, personalidades, habilidades e intereses; el momento de su entrada en la empresa.

Ofrecemos tres principios que se aplican en todas las circunstancias:

1. No apresures a tus hijos para que se comprometan. 

Si bien usted puede decidir no involucrar a su familia en su negocio, sus hijos determinarán en última instancia si el negocio continuará como empresa familiar en su generación.

En la mayoría de los casos, no creemos que se pueda o deba presionar a los niños para que tomen este tipo de decisiones antes de que estén preparados, y desaconsejamos afirmaciones como: "¡Tenemos un negocio familiar y está pensado para ti!"

Más bien, a medida que los adolescentes se acercan a la edad adulta, animamos a los empresarios a hacer una declaración más parecida a: "Tenemos un gran negocio aquí. Eres bienvenido a entrar si lo deseas, después de una educación adecuada y experiencia laboral externa. Después de que estéis aquí unos años, si decidís que queréis hacer de este negocio vuestra carrera, podemos hablar de si es algo que queremos que continúe en la siguiente generación".

2. No dejes para más tarde la comunicación de las decisiones, incluso si esas decisiones causan decepción.

A veces la situación sugiere que hay una respuesta "correcta" a la cuestión del futuro liderazgo y la continuidad de la propiedad, cuando, por ejemplo, un niño es obviamente apto para el liderazgo y usted está convencido de que los otros niños no lo son.

Cuando la respuesta está clara, animamos a los niños a participar en la definición de su futuro. Se trata de un proceso de delegación reflexiva, no de abdicación casual. Funciona más o menos así:

Cuando los hijos lleguen al final de la adolescencia, inicie una serie de reuniones familiares que pueden prolongarse durante meses o años. Al principio, describa la situación y deje claro que lo mejor para la empresa y la familia es compartir las conclusiones lo antes posible. Así, todos podrán asentar sus expectativas y evitar años de ambigüedad emocional y dudas sobre importantes decisiones profesionales. Duele enfrentarse a las decepciones de los hijos, pero la dilación causa problemas mayores.

3. Capacite a sus hijos para que acepten la responsabilidad sustancial de definir el futuro por sí mismos.

Cuando la solución no es tan evidentemente clara, animamos a los padres a que busquen las decisiones que hay que afrontar. Consiga la opinión de sus hijos sobre su voluntad de participar y sus ideas sobre cómo proceder. Sugiérales que, en grupo, desarrollen una visión de futuro, identificando las cuestiones importantes y estudiando varias alternativas. Por lo general, la primera pregunta que debe responderse es a quién incluir en el proceso. Por ejemplo, a los cónyuges de los hijos, a los hijos activos en la empresa y a los accionistas no activos. Considere la posibilidad de buscar la orientación de otras personas, como los principales directivos no familiares.

Después de que los niños hayan identificado las preguntas y examinado las opciones o los escenarios, pídeles que te informen de sus reflexiones. También puedes compartir las opiniones de los jóvenes con asesores profesionales valiosos o directores externos para que hagan sus aportaciones.

Responda a las ideas de sus hijos con orientación y comentarios. Ofrezca ideas sobre otras cuestiones a considerar o alternativas a explorar.

La siguiente generación debe presentar su propuesta de visión de futuro como base para la transición generacional. El mayor obstáculo para el éxito de este proceso es el instinto natural de los padres de tomar o influir fuertemente en las decisiones, sobre todo en las que afectan a la familia o a la empresa que han construido. Los padres deben trabajar para desarrollar la confianza en la reflexión de sus hijos y en su capacidad para trabajar bien en equipo.

Facultar a cada miembro de la siguiente generación para que tenga su propio destino es un precioso regalo de confianza y fe, un regalo tan grande como el que pueden hacer los padres.

Lo que hay que preguntar:

  • ¿Cómo nos preparamos para ser propietarios y cuáles son las responsabilidades?
  • ¿Qué haremos si la adquisición del negocio no funciona?
  • ¿Qué riesgos familiares y personales debemos tener en cuenta?
  • ¿Qué participación continua en el negocio es apropiada y agradaría a nuestros padres? ¿Cuáles son sus necesidades de seguridad financiera?
  • ¿Cuáles son los requisitos de un buen liderazgo empresarial?
  • ¿Cómo tomaremos decisiones como equipo familiar en la próxima generación?
  • ¿Qué tenemos que hacer para ser una familia fuerte en el futuro, independientemente del negocio?