Uno de los principales factores para determinar si una empresa familiar continuará con su éxito a través de las generaciones es si la generación titular se centra en construir un negocio o en construir una organización.
Webster's define negocio como "una actividad generalmente comercial o mercantil que se realiza como medio de vida". Para los propietarios de pequeñas empresas, el negocio es una forma de ganarse la vida que implica comprar, transformar y vender algo, y a menudo puede depender de las habilidades, los conocimientos, las relaciones, la inteligencia, la personalidad, el carácter y la experiencia de su propietario para tener éxito. El propietario puede recurrir a otras personas para que le ayuden a alcanzar sus objetivos, pero el éxito de la empresa suele ser directamente atribuible a esa persona.
Un empresario que se puso en contacto con un consultor en previsión de que su hijo y su yerno entraran en el negocio explicó: "Me imagino que empezaremos desde abajo y ellos irán ascendiendo en la organización". Tras estudiar su empresa, el consultor dio sus conclusiones. "Tu plan funcionaría bien excepto por una cosa: no tienes realmente una organización en la que puedan ir ascendiendo. Tienes un buen negocio, pero en términos de organización, eres básicamente un autónomo con 300 ayudantes."
Muchas empresas familiares más pequeñas o emprendedoras son como la descrita anteriormente. El veterano consultor de empresas familiares Leon Danco se refirió a este tipo de empresas como si estuvieran estructuradas como un rastrillo en el que todo el mundo depende de la persona que está en la cima y que tiene todo el control y la autoridad. Los propietarios de este tipo de empresas suelen considerar la sucesión (si es que piensan en ella) como un proceso en el que un hijo o una hija se pone en su lugar y dirige la empresa como ellos lo han hecho. La formación y el desarrollo suelen dejarse en gran medida a la observación del sucesor sobre cómo lo hacen sus padres y a la suerte.
Otro ejemplo: Dos hermanos se hicieron cargo de una pequeña empresa de su padre. A lo largo de 30 años, su entorno empresarial se hizo más complejo y competitivo. Crecieron desarrollando nuevos productos, vendiendo más de sus antiguos productos y ampliando su mercado mediante la adquisición de otras empresas de su sector que se quedaron sin sucesor. Tenían cuatro ejecutivos más en su equipo, pero todos llevaban en la empresa el mismo tiempo que ellos y sólo uno había crecido en sus capacidades. Como resultado, ambos propietarios/directores estaban abrumados con la responsabilidad de dirigir el negocio y estaban tan ocupados trabajando para la empresa que apenas trabajaban en la mejora del negocio. Como resultado, se estaban quemando, no se habían preparado adecuadamente para la sucesión, no estaban ganando el dinero que podrían haber ganado si su negocio estuviera bien gestionado y se encontraban en frecuentes conflictos por problemas que en realidad eran a menudo de naturaleza estructural.
Tenían un buen negocio, pero no tenían una buena organización. El éxito a largo plazo estaba en peligro. "Pensáis y actuáis como pequeños empresarios", les dijo su asesor, "reservándoos casi todas las responsabilidades. Pero su negocio ya no es tan pequeño. Y si no desarrolláis una organización que apoye vuestro negocio, tanto vosotros como él, es probable que se hundan". Con la ayuda de su consultor, los hermanos ampliaron su enfoque para mejorar su equipo ejecutivo, diseñando e implementando una estructura organizativa que apoyara su negocio al tiempo que mejorara la productividad y la rentabilidad, y desarrollando un programa de desarrollo de la gestión. Mientras los gastos brutos subían, la rentabilidad mejoraba y el crecimiento, que había tocado techo, empezaba a subir de nuevo.
Al hablar de la sucesión, solemos decir que el éxito depende de la preparación de la siguiente generación para el liderazgo de la empresa y, quizá aún más importante, de la preparación de la empresa para la siguiente generación de líderes. Eso significa centrarse en la construcción de la organización, asegurándose de que la empresa cuenta con las personas adecuadas en los puestos, con sistemas que garanticen la responsabilidad, la motivación, el desarrollo y el control. Por desgracia, cuando el líder actual está preocupado por la compraventa y las operaciones cotidianas, es probable que haya poco tiempo disponible para preparar a los líderes de la próxima generación o a la organización. No es de extrañar que sólo el 30% de las empresas familiares sobrevivan a las transiciones generacionales.