Un buen plan de retribución debe ofrecer incentivos para que todos los implicados en la empresa trabajen por lo que es mejor para todos. Para lograrlo, el plan debe reflejar la filosofía central de la empresa.
Una filosofía de retribución es un resumen de los valores, objetivos y principios que guían todas las decisiones sobre salarios, prestaciones y beneficios. Proporciona un marco que libera a los responsables de la toma de decisiones de la carga de desarrollar cada paquete de compensación individualmente. Construir y describir este marco puede obligar a los empresarios a evaluar sus objetivos más fundamentales.
Una cuestión central es cómo la empresa sigue siendo competitiva. Algunas empresas, por ejemplo, hacen hincapié en aumentar el valor para los accionistas. Este énfasis en la maximización de los beneficios subyace en la creencia de contratar y retener a las personas con un salario relativamente bajo, cobrando a los clientes precios más altos y manteniendo los costes de los proveedores bajos, lo que resulta en los mejores rendimientos posibles para los accionistas.
Otros adoptan un enfoque orientado a los empleados que se centra en crear las mejores oportunidades y el mejor entorno posible para ellos. Este razonamiento sostiene que si se anima a los empleados a rendir al máximo de su potencial a través de una remuneración atractiva, prestaciones y beneficios, los accionistas, los clientes y otras partes interesadas se beneficiarán de la mejora de la productividad, la eficiencia y la calidad.
Otras empresas dan prioridad al servicio al cliente. Este razonamiento sostiene que si se atrae y retiene a los clientes mediante productos de bajo precio y alta calidad, la empresa crecerá, creando nuevos puestos de trabajo para los empleados y mayores beneficios para los accionistas.
La mayoría de los empresarios estarían de acuerdo en cierta medida con todas estas prioridades. La cuestión suele ser el énfasis: ¿en cuál de estos objetivos hacen más hincapié los estrategas y cuáles son los más importantes para su misión? La respuesta puede influir mucho en la forma de determinar y articular la filosofía de la compensación.
Otra cuestión filosófica que influye en la remuneración es la actitud de los propietarios hacia el riesgo. Los que creen que el riesgo y las recompensas corresponden a los propietarios tienden a centrar la compensación en un salario relativamente fijo. Los que creen que los empleados deben participar en el riesgo de la empresa pueden hacer que el salario sea más bajo y que las primas variables sean una parte mayor de la remuneración total.
Otra cuestión central es determinar cómo se valoran los puestos de trabajo. La columna vertebral de la política de retribución puede ser, por ejemplo, que todo el mundo sea remunerado según el valor de mercado del trabajo realizado. Otras empresas familiares pueden añadir criterios "cualitativos", como las capacidades de liderazgo, comunicación o análisis necesarias para hacer bien un trabajo concreto en una empresa determinada. Otras pueden decidir pagar a los miembros de la familia por igual, reflejando una actitud de "uno para todos y todos para uno".
Cualquiera que sea la elección que se haga sobre estos temas, el requisito fundamental es que la filosofía de la remuneración proporcione un enfoque coherente y transparente de la misma.
¿Debemos adoptar un enfoque de "mercado"?
Para evitar problemas, no hay nada que sustituya a la remuneración de las personas en función del tamaño y la dificultad del trabajo y en relación con puestos de trabajo comparables en empresas comparables. En otras palabras, el mercado es la base de la política de retribución y los propietarios deben asegurarse de que todo el mundo entiende cómo se determina la remuneración.
El valor de mercado es una guía justa y coherente para fijar la remuneración, y es relativamente fácil de explicar a los empleados y a los accionistas. En pocas palabras, la filosofía del valor de mercado significa que se paga a un empleado lo que costaría contratar a otra persona para que hiciera ese trabajo. Su base objetiva reduce la posibilidad de malentendidos y manipulaciones. Ofrece a los miembros de la familia y a otros empleados una visión realista del valor de su trabajo, y elimina las emociones negativas de las delicadas interacciones familiares sobre la remuneración.
Sin embargo, "pagar a la gente lo que vale su trabajo" es más fácil de decir que de hacer. Algunas empresas familiares deciden por buenas razones no adoptar un enfoque de valor de mercado, y cualquier empresa que se plantee hacerlo por primera vez debería detenerse a considerar las ramificaciones.
En algunas empresas, la retribución se ha fijado con criterios ajenos al mercado durante mucho tiempo. Algunos miembros de la familia y otros empleados leales pueden haber sido pagados cada vez más en exceso a lo largo de los años. Los miembros de la familia que han estado relativamente mal pagados pueden no ver ninguna razón para agitar la cuestión y herir los sentimientos de la gente. El statu quo puede ser aceptable y la introducción de datos de mercado o valoraciones de consultores que pongan de manifiesto las desigualdades sólo puede abrir heridas innecesarias.
Antes de dar los primeros pasos en la búsqueda de datos o de hacer comparaciones con otras empresas, hay que tener en cuenta las siguientes cuestiones:
- ¿Cómo se ha fijado la remuneración de los familiares en el pasado?
- ¿Hay razones importantes para cambiar a un enfoque de "valor de mercado"?
- Si obtenemos datos objetivos y muestran desigualdades significativas, ¿qué haremos entonces?
Estas cuestiones son especialmente importantes cuando la empresa pasa a una nueva generación de miembros de la familia. Durante la preparación de la sucesión, los miembros de la generación más joven deben reunirse para discutir las cuestiones anteriores y decidir si es necesario un cambio.
El enfoque del "valor de mercado" tiene algunas ventajas en esta etapa, al menos hasta que los sucesores de la siguiente generación se conviertan en accionistas importantes. Si existen desigualdades salariales, inevitablemente saldrán a la luz en algún momento cuando la siguiente generación asuma el liderazgo y la propiedad. Si los problemas potenciales no se abordan pronto, pueden resultar más dolorosos y difíciles de resolver más adelante. En la mayoría de los casos, para cuando la generación sucesora está establecida en sus carreras, las empresas familiares deciden que la remuneración debe basarse en el valor de mercado de los puestos de trabajo.
Pero antes de determinar el valor de mercado de los puestos de trabajo ocupados por los miembros de la familia, considere y discuta qué pasos quiere dar si el valor de mercado y el salario real son muy diferentes, ya sea más alto o más bajo. Un poco de preparación hará que los miembros de la familia sean menos propensos a responder a la defensiva o a montar un ataque una vez que se reciban los datos de salarios comparables. También tendrán la oportunidad de proporcionar descripciones prácticas de los puestos de trabajo para ayudar a los recopiladores de datos, y puede que aprendan algo sobre sus propios puestos de trabajo en el proceso.
(Un extracto de Family Business Compensation, 2ª edición, FBCG Publications, ©2009)