Hubo un tiempo en que gran parte del futuro de una organización podía planificarse examinando el pasado y haciendo pequeños ajustes en torno a lo que había funcionado hasta la fecha. Esto ya no es así. Las percepciones históricas de certidumbre, previsibilidad y permanencia ya no son coherentes con las complejidades que se presentan a las empresas hoy en día. Los saltos tecnológicos y la explosión de información que caracterizan nuestro mundo empresarial moderno han eliminado prácticamente la estabilidad y han convertido el cambio en la norma.
Una solución a un problema de hoy es exactamente eso; una solución para el momento y no una que necesariamente persistirá como solución, o incluso que pueda aplicarse a problemas futuros. Lo que esto nos deja en el entorno de trabajo actual es la necesidad de reconocer que "una mejor igualdad" no suele ser suficiente. No cabe duda de que debemos centrarnos en la mejora continua; pero el paso de una sociedad industrial a una sociedad de la información, así como un mercado cada vez más global (y añadir una recesión a la mezcla) ha creado presiones competitivas, que han acelerado el ritmo de cambio en el entorno. Tenemos que responder demostrando una agilidad y una adaptabilidad más allá de lo que hemos conocido en el pasado. Y esto puede requerir a veces un cambio transformacional en nuestras empresas.
El cambio transformacional tiene muchas otras etiquetas (como cambio radical, cambio de segundo orden, cambio que rompe el marco, cambio a gran escala), pero en esencia, todas ellas significan lo mismo: un GRAN cambio. Es el tipo de cambio que repercute en toda la organización (en lugar de en uno o dos departamentos o personas); es un cambio que suele alterar la naturaleza misma de la oferta de productos o servicios de la empresa (tal vez a través de la innovación, las desinversiones o las adquisiciones); puede cambiar el carácter y el rendimiento general de la empresa; y puede causar estragos entre las personas de la organización que son responsables de la ejecución satisfactoria del cambio planificado.
Hay muchos obstáculos (muchos de ellos no planificados) que surgen durante una iniciativa de cambio en cualquier empresa. Algunos ejemplos son la financiación, la tecnología, las represalias de la competencia, los fallos de producción, los fiascos de marketing y los problemas relacionados con la alteración del apoyo a las ventas. Sea cual sea el departamento o el proceso que deba ajustarse debido a la iniciativa de cambio, el mayor obstáculo para el cambio en cualquier empresa son las personas.
La investigación sobre el cambio organizativo muestra un fuerte apoyo a una conclusión cautelosa: que normalmente las personas cambiarán sólo cuando crean que no tienen otra opción. Las implicaciones de esta conclusión son importantes. Para evitar la elevada tasa de fracaso de los cambios a gran escala (que supera el 60%), debemos crear circunstancias que fomenten cierta energía y compromiso por parte de las personas de la organización de las que debemos depender para garantizar el éxito del cambio.
Hay una serie de requisitos clave para el éxito del cambio que merecen nuestra atención como empresarios, cada uno de ellos relacionado con la gestión de las personas. Aunque la lista de condiciones para el cambio que se expone a continuación no es completa, representa algunas fuentes fundamentales de éxito del cambio en una serie de temas.
Una visión del cambio
Aunque parezca obvio, el éxito del cambio depende de una visión compartida. La palabra "compartida" es clave para obtener resultados efectivos, ya que un solo individuo no ejecuta el cambio. Antes de lanzarse a la ejecución de su proyecto de cambio, hágase algunas preguntas fundamentales: ¿Cuál es el resultado deseado de este cambio? ¿Los principales responsables de la empresa (tanto familiares como no familiares) perciben ese resultado deseado como óptimo? ¿Se ha comunicado claramente este resultado? ¿Ha tenido la gente la oportunidad de "opinar" sobre el proceso de cambio? ¿Los empleados ven claramente los beneficios del cambio exitoso para la empresa y también para ellos mismos? ("¿Qué hay para mí?" es una pregunta justa).
Una visión claramente articulada crea oportunidades para que los directivos de una empresa desarrollen una hoja de ruta para el cambio que represente una ruta óptima hacia el resultado deseado. La ausencia de una visión puede dar lugar a hojas de ruta que se desarrollan sobre la base de suposiciones. El resultado es que personas inteligentes se abren paso de forma productiva por carreteras bellamente pavimentadas, pero con múltiples destinos. Este desafortunado (y costoso) resultado puede evitarse si se atiende al desarrollo de una visión clara junto con (y se comunica con) las personas que están equipadas con la información adecuada para implementar el cambio con éxito.
Sentido de urgencia
Para efectuar un cambio de cierta importancia, es necesario movilizar la energía humana en toda la organización. Sin eso, las presiones inerciales que existen en casi cualquier empresa apoyarán el statu quo. La urgencia del cambio puede venir de fuera (por los clientes, los competidores, la situación económica) o de dentro (por las innovaciones de los productos, la cultura de ser el mejor de la clase, los objetivos de crecimiento agresivos), o una combinación de ambos. Independientemente de la(s) fuerza(s) impulsora(s) del cambio, y de la intensidad con la que se experimente, la energía y el entusiasmo deben crearse desde el principio, y ser lo suficientemente amplios como para afectar a todos los miembros de la empresa. Vincular la iniciativa de cambio a cuestiones estratégicas, así como a los valores y creencias fundamentales de la empresa, ayudará a poner de relieve la necesidad real de cambio, al tiempo que se asegura a las partes interesadas que no se están sacrificando principios largamente valorados en nombre del progreso.
Liderazgo fuerte
El cambio requiere líderes capaces de inspirar y movilizar a la gente, que sean fuertes animadores y conductores al mismo tiempo. El liderazgo del cambio depende de la visión correcta, de crear la energía adecuada y de capacitar a los demás para que "hagan suyo" el proceso de cambio. Y aunque el liderazgo en la cima es fundamental, sin una base más amplia de apoyo en toda la empresa, un cambio de cualquier importancia no tendrá éxito. En las grandes organizaciones, a menudo se reúne un equipo ejecutivo para orquestar y defender el cambio, como parte del principio de liderazgo. Lo ideal es que los líderes de todos los niveles de la empresa demuestren las habilidades y los atributos que los agentes del cambio necesitan para ejecutar el plan con eficacia.
El éxito de cualquier esfuerzo de cambio depende en gran medida de la cuidadosa selección de los campeones del cambio dentro de la empresa. Las posibilidades de éxito aumentan enormemente cuando se pone a los jugadores "A" al mando. Su mensaje es "esta es una iniciativa muy importante, nuestros mejores recursos han sido asignados a este esfuerzo, tenemos la intención de que tenga éxito". Además, en una empresa familiar, es esencial que cada miembro de la familia involucrado en la empresa se vea a sí mismo como un "campeón del cambio". Sea cual sea su posición en la empresa, los demás miembros de la organización considerarán a los empleados de la familia como barómetros del nivel de compromiso de la familia con cualquier iniciativa de cambio.
Una cultura de apoyo
Podemos pensar en la cultura como la "personalidad" de la empresa, el ADN de la compañía que determina el comportamiento, las actitudes y los valores. La cultura crea un sentido de identidad para las personas de la empresa y desempeña un papel fundamental en el éxito del cambio. También puede ser el impedimento más importante para los esfuerzos de cambio.
¿Cómo podemos crear una cultura que disfrute del cambio? ¿Una que pueda rechazar el statu quo por considerarlo insuficiente, que pueda aceptar nuevas ideas sin un temor abrumador? No es fácil, y los líderes del cambio luchan constantemente con este reto. Puede ser especialmente difícil en una empresa familiar en la que la cultura organizativa se considera estrechamente ligada a los valores fundamentales de la familia o del líder fundador. El cambio puede ser fuertemente resistido por la familia, o por los empleados leales desde hace tiempo, si perciben el cambio como una forma de deslealtad hacia un líder venerado. Una visión compartida en torno a los objetivos y beneficios del cambio, que aclare cómo el cambio está en consonancia con los valores fundamentales de la organización, y que implique a todos en el proceso y la aplicación del cambio, fomentará una cultura de asociación.
Además, la comunicación continua es fundamental para establecer una cultura de confianza. El éxito de la comunicación debe ser bidireccional: no puede ser siempre descendente. Cuando los líderes solicitan las aportaciones de los demás, envían un mensaje que dice: "valoro tus ideas", "eres una parte importante de este proceso". Lo que surge de la transparencia y el intercambio de ideas es la creencia de que los resultados exitosos surgen de la colegialidad, de la colaboración.
Otro atributo cultural importante en cualquier empresa es el que fomenta la flexibilidad y la adaptabilidad. Esto significa que debe haber cierta tolerancia al fracaso. Y aunque la planificación formal tiene muchas virtudes, la gente no puede ser rehén de un plan hasta el punto de no considerar las revisiones necesarias. La planificación y la implementación del cambio es un proceso iterativo, y el cambio está bien servido por una cultura que pueda demostrar agilidad.
El cambio es difícil. Y dado que las personas son el mayor obstáculo para el cambio, navegar a través de las transiciones se vuelve complejo y desordenado. No hay una fórmula que pueda seguirse para garantizar un resultado exitoso y los patrones de comportamiento no se alteran ni se reconfiguran fácilmente. Aunque las condiciones para el cambio que se han presentado en este artículo no representan una panacea para el éxito del cambio, es de esperar que proporcionen alguna idea a los responsables de la toma de decisiones con respecto a las palancas interdependientes del cambio.