En lo que respecta a las finanzas, ninguna empresa familiar puede permitirse el lujo de acumular efectivo para siempre. El tiempo obligará a ello. Cuando una empresa familiar llega a la tercera o cuarta generación, suele quedarse sin efectivo y los propietarios deben replantearse cómo financiar el negocio. El cambio se les impone.
A medida que la empresa y la familia envejecen y crecen, ciertas cosas se vuelven inevitables: Incluso con la mejor planificación patrimonial, la familia tendrá que hacer frente a los impuestos por fallecimiento; el negocio debe cambiar y transformarse; se necesitará capital para crecer o iniciar nuevos negocios; y muy probablemente, en ese momento, uno o más miembros de la familia querrán ser comprados. Todas estas cuestiones monetarias suponen grandes y a menudo conflictivas demandas de capital para la empresa, demandas que suelen superar los recursos financieros de una empresa familiar privada.
Como quieren mantener la mayor independencia posible, muchas empresas familiares que conocemos tienden a rechazar algunas de las posibilidades obvias de obtener dinero: salir a bolsa, buscar inversores privados externos o contratar a un socio de capital o de una empresa conjunta. También se resisten a la idea de ir al banco y pedir más dinero prestado del que están acostumbrados a pedir. Otra posibilidad es vender parte de la empresa y, aunque no es inusual, a algunas familias no les gusta esta opción.
La cuestión es que muchas familias tienen que cambiar su actitud sobre la financiación de sus empresas -sus paradigmas de financiación- para encontrar fuentes de capital que hasta ahora no han necesitado encontrar. Al hacerlo, los miembros de la familia pueden tener que ir más allá de sus zonas de confort, así como de su cultura. La tradición de "no endeudarse", por ejemplo, puede dejar de funcionar.
Una opción es desarrollar una perspectiva estratégica diferente sobre su negocio. Tal vez, con el tiempo, cambie su negocio para que sea menos intensivo en capital. Por ejemplo, si su negocio requiere enormes sumas de capital para construir nuevas instalaciones o comprar nuevos equipos, podría cambiar el negocio de ser uno que construye y posee instalaciones a uno que opera instalaciones que otras personas poseen. La Corporación Marriott ha hecho precisamente eso. Un buen operador de hoteles, aprendió que no necesitaba ser dueño de todos los hoteles que operaba. En su lugar, la empresa puso su apreciado nombre familiar en hoteles de otros y empezó a obtener beneficios por ser los operadores.
Otra empresa familiar que conocemos y que tradicionalmente utilizaba su propio capital para financiar promociones inmobiliarias para la propia cartera de la familia, comenzó a invitar a otros a invertir en proyectos específicos. Los honorarios de construcción y gestión de la propiedad cobrados a los proyectos se convirtieron en nuevas e importantes fuentes de ingresos.
Es posible que encuentre estrategias de crecimiento empresarial que requieran un porcentaje de capital menor del que necesitaba en el pasado: alquilar propiedades o equipos en lugar de comprarlos, por ejemplo, o cambiar su negocio para que sea menos un negocio de fabricación y más un negocio de servicios. En lugar de construir una nueva fábrica, por ejemplo, conocemos una empresa familiar que contrató la producción de una instalación existente en América Latina.
Las familias que son muy inteligentes, previsoras y con éxito son conscientes de que, en algún momento, van a necesitar más capital del que tradicionalmente han tenido. Descubrimos que a menudo son muy creativos a la hora de adaptar el negocio o adaptar sus actitudes hacia el negocio de forma que les permita acceder a nuevo dinero utilizando medios diferentes a los que habían pensado en el pasado. Algunos encuentran formas de utilizar el dinero de otras personas sin comprometer sus objetivos o sus intereses, y otros cambian culturalmente para sentirse más cómodos utilizando deuda o recurriendo a socios o vendiendo una parte de su negocio de vez en cuando. Se dan cuenta de que estos métodos pueden ser la forma de mantener el negocio en la familia y de que siga prosperando.
Sin embargo, no hay que esperar a la tercera o cuarta generación para adquirir la mayor sofisticación financiera que exigen estos tiempos tan cambiantes. Hay una serie de cuestiones financieras que requieren la atención de una familia, independientemente de la etapa en la que se encuentre el negocio, entre las que se incluyen el examen de sus políticas y prácticas de dividendos y cómo afectan a la capacidad de su empresa para ser innovadora, qué estrategia financiera debe seguir para cambiar y crecer, y dónde puede asegurar los recursos financieros para el futuro. Si su empresa no cuenta ya con un director financiero con amplia formación y experiencia, es el momento de plantearse su contratación. También es muy importante ayudar a los accionistas familiares que no están en la empresa a entender conceptos como "rendimiento de la inversión" y "relación entre deuda y capital". Como nos dijo un director general de la tercera generación: "Solía pensar que discutir sobre metodologías de valoración con mis primos sería mi peor pesadilla. Pero resultó ser una discusión bastante estimulante y esclarecedora".
Reimpreso de Make Change Your Family Business Tradition.