Muere un fundador

Hay un viejo chiste sobre los empresarios: "No es cuando muera, es si muero".

Como todo humor, este chiste tiene un elemento de verdad. Se basa en la psicología de muchos empresarios cuyas experiencias y éxitos en la vida pueden contribuir a una sensación de recursos ilimitados que roza la inmortalidad.

Pero la verdad es que los fundadores mueren.

Y aunque podemos centrarnos en las implicaciones estructurales o económicas de la muerte de un fundador (por ejemplo, ¿sobrevivirá la empresa?), la muerte de un fundador también tiene un impacto en la dinámica familiar. De hecho, debido a la compleja red de roles y relaciones en una empresa familiar, la muerte de un fundador conlleva una serie de retos únicos para las familias emprendedoras. Al trabajar con familias empresarias y familias ricas durante los últimos 20 años, he observado algunas dinámicas aparentemente repetitivas que surgen en algunas familias cuando mueren sus patriarcas. Así que, aunque no se trata en absoluto de un recuento exhaustivo, en un esfuerzo por ayudar a las familias a anticiparse y gestionar estas dolorosas dinámicas, describo a continuación tres patrones distintos que he observado cuando muere un fundador. También sugiero algunos enfoques para prevenir o gestionar estas dinámicas.

Duelo complicado

Por supuesto, ante la muerte de un fundador, el duelo suele ser la primera dinámica familiar, la más natural y esperable. Elizabeth Kubler Ross, en su libro On Death and Dying (Sobre la muerte y la muerte), identificó cinco etapas de duelo a través de las cuales las personas progresan cuando experimentan una pérdida:

1. Negación: Etapa en la que uno es incapaz de admitir ante sí mismo que la pérdida es inminente o que ya se ha producido.  
2. Ira: En la que se reconoce la pérdida o la inminencia, y se proyecta la culpa sobre personas, cosas o circunstancias.
3. Negociación: Que representa un último esfuerzo -a menudo irreal- para evitar la pérdida, mediante negociaciones imaginarias o reales con médicos o deidades.
4. Depresión: Cuando se percibe todo el impacto de la pérdida.
5. Aceptación: Cuando una persona finalmente se hace cargo de los hechos de la situación.

Aunque no todo el mundo pasará necesariamente por todas estas etapas exactamente en este orden, en el "duelo normal" la mayoría de las personas experimentarán algunos aspectos de esta progresión, para encontrarse finalmente en un estado de aceptación. 

Utilizo el término "duelo complicado" para describir la dinámica que he observado en las familias empresarias y en las familias ricas porque el proceso de duelo de un fundador suele estar teñido por su complicado papel en la familia: La negación puede ser más profunda porque, en algún nivel inconsciente, los miembros de la familia pueden haber aceptado la fantasía de que él o ella podría vivir para siempre. La ira puede ser más intensa porque esa fantasía ha sido perforada. Y la depresión puede ser más intensa porque él o ella era tan importante para la vida económica de la familia, que lo que se ha perdido no es sólo la persona, sino parte del tejido de su futuro.

Pero el duelo se complica aún más porque las familias suelen tener sentimientos encontrados hacia sus fundadores: Amor, aprecio, admiración, sí. Pero también resentimiento por el frecuente control ejercido en el curso de su vida financiera y empresarial. Y confusión, por la estima y la deferencia de los forasteros en los actos conmemorativos, cuando los miembros de la familia conocen demasiado bien los "pies de barro" con los que crecieron y vivieron. Y el miedo a lo que pueda traer un futuro sin fundador.

Entonces, ¿qué sale de este guiso emocional de duelo complicado? 

El mejor enfoque para gestionar un duelo complicado es anticiparse a él y comunicarlo. Por supuesto, esto no es fácil porque significa reconocer el legado y los regalos del fundador a la familia, además de su mortalidad, sus temores y su inminente pérdida. Este nivel de comunicación no siempre es fácil en las familias empresarias, que pueden sentirse más cómodas discutiendo la estrategia empresarial y las inversiones que contemplando el significado de la vida y la muerte.

Cuando un fallecimiento se produce de forma repentina o cuando la preparación no se ha producido de otra forma, he comprobado que estas familias empresarias a menudo intentan obtener consuelo a través de la acción. Los miembros de la familia pueden sentirse inclinados a apresurarse a emprender proyectos para continuar o corregir lo que el fundador ha comenzado. Este enfoque puede proporcionar una estructura y una forma de gestionar los sentimientos encontrados que pueden acompañar a la pérdida, pero no proporciona lo que la familia probablemente más necesita: Tiempo. Tiempo para recuperarse. Tiempo para superar las emociones que pueden interferir en la toma de decisiones. Tiempo para escuchar y ser escuchado. Así que mi consejo, a la luz de las prisas por actuar ante un duelo complicado, es ir más despacio. Aconsejo a las familias que se abstengan de tomar decisiones no esenciales durante los 12 a 18 meses siguientes a la pérdida.

¿Y para las decisiones que son esenciales e inmediatas? Creo que estas decisiones deben tomarse teniendo en cuenta que pueden estar fuertemente impulsadas por la emoción. Consultar a terceras personas de confianza ajenas al sistema familiar podría ser beneficioso para ofrecer una perspectiva menos emocional sobre el asunto en cuestión. 

Zapatos grandes que llenar

En ocasiones, cuando un fundador fallece, un cónyuge o un hijo que ya estaba comprometido puede intervenir para sustituir al cónyuge o al padre perdido. Aunque puede ser una solución perfectamente razonable para un problema difícil, la dinámica familiar resultante supone un riesgo múltiple para la familia y la empresa familiar.

Puede parecer natural que un cónyuge intervenga para tratar de llenar los zapatos de un fundador, especialmente si el fundador y su cónyuge fueron una "pareja fundadora". Un cónyuge devoto en esta situación puede tener una credibilidad sustancial con la familia, los asesores y los empleados, pero esa credibilidad no se traduce necesariamente en un liderazgo eficaz. Sin embargo, las secuelas emocionales de la pérdida, unidas a la credibilidad inherente del cónyuge superviviente, dificultan que la familia y otras personas le proporcionen una retroalimentación honesta, que es un elemento esencial de las familias empresariales estables. El resultado podría ser una dinámica familiar inestable -familia desalineada, en duelo, emocionalmente reactiva entre sí y carente de dirección- que impide a la familia aceptar y ajustarse a su pérdida y a su impacto.

He observado situaciones en las que un cónyuge superviviente o un hijo (a menudo un hijo mayor) ha intentado ponerse en el lugar del fundador dirigiendo la familia y su empresa al estilo de "papá". Esto puede ser especialmente problemático cuando el fundador era un líder autocrático cuya visión, impulso y perspicacia empresarial iban acompañados de un enfoque autoritario de las relaciones familiares y del compromiso de la familia con la empresa. Es difícil que alguien se ponga en el lugar de un autócrata, por muy buenas intenciones o por lo bien educado que esté en el estilo del autócrata, debido al matrimonio o a los vínculos entre padres e hijos. Los hijos o los cónyuges que intentan ponerse en el lugar de un autócrata pueden haber tenido poca preparación y, por tanto, intentan liderar modelando el único estilo de liderazgo que han observado: el autocrático. Pero mientras "papá" podía hacer lo que quería porque era el fundador y un líder de éxito, ese estilo puede no trasladarse bien al sucesor que intenta ocupar esos zapatos. El resultado puede ser el resentimiento y la oposición de otros miembros de la familia, lo que da lugar a una familia que se estanca en sus esfuerzos por avanzar de forma constructiva hacia el futuro.

Como se ha señalado anteriormente, toda familia en duelo necesita tiempo. En la medida de lo posible, las decisiones permanentes sobre el liderazgo familiar deben retrasarse hasta que la familia haya podido pasar a la "fase de aceptación" del duelo, quizás entre 12 y 18 meses después de la pérdida. No obstante, la familia en su conjunto debe reconocer la necesidad de liderazgo, sobre todo en el período inmediatamente posterior a la pérdida, aceptar pacientemente a la parte mejor preparada y más dispuesta a liderar en el ínterin, y comprender que las soluciones permanentes podrían no acordarse durante algún tiempo.

Los miembros individuales de la familia que han dado el paso de "llenar los zapatos grandes" podrían considerar la posibilidad de invitar intencionadamente a recibir comentarios sobre su estilo de liderazgo, con la voluntad de considerar un enfoque de liderazgo que podría diferir considerablemente de su predecesor. Deberían reconocer que se trata de un momento de transición en la vida de una familia y una empresa. Es posible que no sólo se necesite un nuevo liderazgo, sino que éste sea más eficaz de lo que la familia ha conocido hasta ahora. De hecho, aunque sea desafortunada, la muerte de un fundador puede ser una oportunidad para que el sucesor descubra su propio estilo de liderazgo, a través de la formación individual o de las oportunidades de desarrollo del liderazgo. 

Por último, un hermano que asuma una posición de liderazgo tras el fallecimiento de un fundador debe entender que asumirla significa liderar no sólo una empresa, sino también una familia en duelo, y el liderazgo familiar de un hijo -incluso el mejor posicionado- significa no liderar como autócrata, sino como el primero entre iguales en duelo.

Divididos y conquistados

Algunos fundadores -según mi experiencia, principalmente hombres- gestionan los retos de trabajar con sus hijos "dividiendo y venciendo". En estas familias, la competencia es muy apreciada y a menudo se considera un medio para sacar lo mejor de los hijos. Un niño puede ser el empleado favorito de papá hoy, otro puede ser su favorito mañana, y el primero se convierte en su favorito al día siguiente. Esto fomenta la competencia entre los hermanos y, de forma consciente o no, asegura que papá mantenga su posición de autoridad mientras los niños "luchan". 

Según mi experiencia, en estas familias, cuando el fundador fallece, el grupo de hermanos puede quedar sin dirección, enfrentados entre sí, siendo la competencia su única experiencia de trabajo conjunto. Tanto si los hermanos participan activamente en la empresa como si no, la disfunción resultante puede amenazar la integridad de las relaciones familiares y de la empresa familiar. Cuando esto ocurre, es esencial que los hermanos reconozcan que al menos parte de su competencia fue impulsada por las acciones de su padre perdido y que sus nuevas circunstancias requieren una nueva perspectiva. Por supuesto, esto es especialmente difícil en medio del duelo. El mejor resultado de una situación como ésta reside en que los hermanos comprendan que esta transición, aunque sea muy dolorosa, ofrece una oportunidad para reconocer los puntos fuertes, los objetivos comunes y la capacidad de recuperación que su historia de "divide y vencerás" nunca habría revelado.

Conclusión:

La muerte de un miembro de la familia es un acontecimiento emocionalmente doloroso y perturbador. La muerte de un fundador en una familia empresaria es especialmente dolorosa y perturbadora, ya que precipita una dinámica familiar compleja y a menudo inesperada. Aunque no he intentado ofrecer una lista exhaustiva de estas dinámicas, he comentado tres patrones distintos que he observado. Estas dinámicas se intensifican si la muerte es repentina y se reducen con una comunicación y preparación eficaces.

Como ocurre con la mayoría de las transiciones en la vida, la muerte de un fundador, si se aborda de forma reflexiva e intencionada, puede ser la fuente de un nuevo crecimiento en la vida de una familia. Junto con el dolor y los trastornos que acompañan a la muerte de un fundador, he observado cómo las familias luchan con estas dinámicas dolorosas, dan pasos constructivos hacia adelante y emergen con nuevas dinámicas familiares que, en última instancia, son energizantes y restauradoras, entre ellas:

• Nueva gratitud por las contribuciones hechas por un fundador a la familia, así como a la empresa     
• Apreciación de la complejidad inherente a las funciones y relaciones de la familia empresaria
• Comprender el valor de la comunicación a un nivel emocional profundo
• Alimentar la paciencia ante los llamamientos urgentes a la acción
• Acoger y aprovechar la retroalimentación como medio de crecimiento
• Crear oportunidades para que afloren los sueños de cada miembro de la familia
• Descubrir los puntos fuertes de la familia que no se habían visto antes

Así que hay esperanza.

De hecho, en muchas familias que he conocido, la experiencia compartida de gestionar la pérdida y la transición ha dado lugar a una dinámica familiar saludable que apoya un nuevo capítulo para la familia y un legado significativo y duradero para el fundador.