En las familias multigeneracionales, existen pautas y expectativas naturales en las que pueden caer los miembros de las distintas generaciones. El fundador marcará inicialmente la pauta, creando su empresa familiar en torno a los valores que considera importantes. A continuación, sus hijos probablemente encarnarán muchos de estos valores con los que crecieron, llevándolos a sus propias familias.
Sin embargo, a medida que las familias avanzan hacia las siguientes generaciones, puede haber indicios de cambios en los valores y las prioridades. Puede tratarse de una visión alternativa del mundo, de un deseo de vivir las cosas de otra manera o incluso de una resistencia sutil o no tan sutil al entorno en el que se han criado. Un niño que creció en una familia de agricultores puede decidir hacerse vegano, o un enfoque centrado en el prestigio y los clubes de campo puede cambiar a un enfoque centrado en la libertad y las experiencias. A veces, incluso cuando el negocio familiar ha permitido el estilo de vida en el que crecieron, un miembro de la familia decide priorizar en una dirección diferente.
Una desviación de la norma puede resultar incómoda, desconcertante y tensa para la familia. Cuando las cosas se han hecho de una determinada manera a lo largo de varias generaciones, una variación de "la forma en que siempre se han hecho las cosas" puede suponer un reto. Al igual que otras conversaciones difíciles en el contexto de las empresas familiares, este reto se afronta mejor con una comunicación abierta, honesta y clara y adoptando el estilo "ambos/y" de múltiples perspectivas.
Crecer con la riqueza familiar
Los miembros de empresas familiares de éxito pueden tener acceso a un nivel de riqueza gracias a los fructíferos esfuerzos de generaciones anteriores. Los que crecen con el patrimonio familiar pueden no ver la riqueza de su familia a través de la misma lente que sus antepasados, y podría existir la percepción o la realidad de que no han tenido que esforzarse y trabajar duro para lograr el mismo tipo de éxito que construyó la empresa familiar. Esto no quiere decir que no sean personas motivadas o muy trabajadoras, pero cuando la empresa familiar ya tiene éxito y está bien establecida, el enfoque es diferente al de empezar desde cero.
Esta libertad permite una mayor reflexión y determinación sobre el camino a seguir. Sin embargo, esto puede crear tensiones con las generaciones anteriores, que pueden haber tenido un sentido diferente del propósito que siempre estuvo relacionado con el trabajo duro en la empresa familiar. Para los miembros de la nueva generación, estas expectativas sobre funciones y prioridades predeterminadas pueden resultar restrictivas y limitantes. Estos miembros de la generación ascendente pueden desear forjar su propio camino, lo que podría incluir desviarse de algunas de las expectativas de la familia sobre el propósito y el deseo de tomar decisiones que reflejen el legado familiar.
Entonces, ¿cómo pueden las empresas familiares ayudar a su nueva generación a encontrar su propio propósito y papel en el mundo, respaldadas por el legado de los valores familiares, la riqueza y la tradición?
Opciones para los familiares
A la hora de considerar las oportunidades para que la nueva generación encuentre su propósito, existen opciones con diversos grados de implicación directa en la empresa familiar o la oficina familiar.
- Trabajar en la empresa
Una opción es que los miembros de la familia trabajen en la empresa familiar. Una empresa consolidada puede ofrecer oportunidades para aprender en varios puestos y, con el tiempo, asentarse en el papel que mejor se adapte a sus talentos o incluso como sucesor. Trabajar en la empresa familiar puede ofrecer un camino directo a la nueva generación, ya que se trata de un negocio con el que probablemente estén familiarizados. Puede permitirles encontrar su propio propósito al tiempo que honran su legado en lo que respecta a los valores familiares.
- Trabajar fuera de la empresa
Algunos de los que crecen en una empresa familiar pueden renunciar a la industria familiar y entrar en un campo diferente que se adapte más fácilmente a sus intereses. Los miembros de la nueva generación pueden reconocer que, aunque respetan mucho la empresa familiar, un papel en la empresa familiar o en el family office no se ajusta a sus objetivos profesionales. Puede que sigan teniendo una participación en la propiedad, pero optarán por no asumir un papel en la empresa y trabajar en otro lugar.
- Prestar servicios a la empresa en otra función
Los miembros de la familia que no se ven a sí mismos asumiendo un papel de empleado a tiempo completo en la empresa familiar a menudo quieren permanecer conectados a la empresa de su familia y pueden encontrarse asumiendo funciones adyacentes, como servir en el consejo familiar o como director familiar en el consejo. Estas funciones pueden permitir a los miembros de la nueva generación servir a sus familias sin trabajar en las operaciones cotidianas de la empresa.
- Emprender proyectos empresariales
El patrimonio acumulado por las empresas familiares y las family offices puede brindar a los miembros de la familia la oportunidad de crear sus propias empresas. Esta vía es cada vez más común, con acceso a capital para crear una empresa mediante el uso de activos compartidos o préstamos familiares. A medida que se explora esta opción, hay consideraciones relacionadas con esta vía, como la forma de acceder al capital, cómo son las estructuras de propiedad, las métricas de éxito y la transparencia ante las partes interesadas apropiadas.
Puede surgir un obstáculo en la comunicación cuando la generación de más edad no comprende del todo lo que la generación emergente intenta conseguir, pero aun así quiere apoyarla. Además, la nueva generación puede sentirse ahogada si la generación anterior no está inmediatamente de acuerdo con su visión. La comunicación, unas expectativas claras, una gobernanza sólida y la colaboración son aspectos importantes para garantizar el éxito del apoyo a la nueva generación, respetando al mismo tiempo los conocimientos y la experiencia de quienes crearon las oportunidades.
En general, los miembros de la generación emergente tienen actualmente más privilegios para considerar el camino correcto para sí mismos. Tanto si trabajan dentro como fuera de la empresa, en un puesto directivo o creando su propia empresa, habrá muchas oportunidades para mantener conversaciones constructivas y conflictos productivos a medida que decidan encontrar su propósito de formas similares o divergentes a las de generaciones anteriores.
Caso práctico nº 1: Dar un nuevo rumbo a la empresa
Una empresa embotelladora de cuarta generación se enfrentó a una difícil decisión cuando la heredera, Lisa, expresó abiertamente su intención de convertir la empresa en un negocio sin plásticos y neutro en carbono para 2035. Lisa era hija del actual director general de la empresa familiar, Jon, que tenía previsto jubilarse dentro de tres años. Lisa volvió a trabajar recientemente en la empresa tras obtener un máster en empresa sostenible.
Al igual que muchas empresas embotelladoras, la empresa familiar de Jon y Lisa utilizaba principalmente material plástico para la producción. Sin embargo, con los recientes estudios sobre el impacto de los residuos plásticos en el medio ambiente, los grupos locales de defensa del medio ambiente estaban presionando a la empresa para que cambiara sus prácticas. Lisa había apoyado durante mucho tiempo los movimientos ecologistas, y una parte de ella consideraba el impacto negativo que el negocio de su familia podía haber tenido involuntariamente en el medio ambiente. Jon era un poco más tradicional y se preocupaba más por los asuntos actuales de la empresa que por los posibles impactos ambientales futuros causados por sus productos. No estaba seguro de cómo serían recibidas las ideas de Lisa y se sentía inseguro sobre la inmediatez de la planificación de la sucesión si Lisa pensaba hacer cambios rápidos y amplios.
Al darse cuenta de que necesitaban alinearse en una dirección antes de una transición formal al liderazgo de Lisa, Jon y Lisa recurrieron a un consultor de empresas familiares para facilitar conversaciones difíciles en torno a los valores, la dirección estratégica y la planificación de la transición de una manera que honrara el legado familiar y garantizara la estabilidad en la empresa. Jon pudo expresar su preocupación por la posibilidad de que se produjeran demasiados cambios con demasiada rapidez, y señaló su temor a que los costes adicionales provocaran posibles despidos de empleados leales y trabajadores o la pérdida de empleados. Lisa escuchó estas preocupaciones y señaló que las ventajas fiscales que ofrece el Estado a las empresas que se centran en el impacto medioambiental pueden compensar los posibles costes. Jon no estaba del todo de acuerdo, pero aceptó explorar opciones que se tradujeran en cambios a largo plazo en las prácticas empresariales de la empresa.
Finalmente, Jon y Lisa establecieron un plan estratégico que permitiría una transición gradual del plástico al aluminio aprovechando al máximo las ventajas fiscales medioambientales. Además, acordaron crear una rama filantrópica de la empresa familiar que se centrara en financiar iniciativas medioambientales para combatir la contaminación por plástico. Esta estrategia a más largo plazo aplacó las preocupaciones de Jon de pensar cuidadosamente en el impacto sobre la empresa y sus empleados, al tiempo que honraba la visión de Lisa de un futuro sostenible.
Caso práctico nº 2: Empezar algo nuevo
En otro negocio familiar, Rudy, el heredero de Myers' Developments, no sólo quería llevar la empresa en otra dirección, sino que no quería participar en absoluto en el negocio. Rudy había crecido viendo a su madre y a su padre, Jacob y Noa, construir su imperio inmobiliario desde cero. Aun así, la pasión de Rudy siempre había sido la ingeniería eléctrica, con especial interés en las energías limpias. Aunque era hijo único, no se veía dedicándose a un campo que le interesaba tan poco.
El verdadero sueño de Rudy era poner en marcha una empresa de motocicletas eléctricas para desarrollar motocicletas asequibles y ecológicas destinadas a los desplazamientos urbanos. Tenía amigos que trabajaban en una empresa de coches eléctricos y estaban interesados en emprender un nuevo negocio con Rudy si conseguían reunir el capital inicial.
Enterarse de que su hijo quería tomar este camino alternativo conmocionó a Jacob y Noa. Rudy presentó su idea como una propuesta empresarial y no como un abandono de la familia. Juntos establecieron unos parámetros claros de crecimiento y rentabilidad que hicieron que todo el grupo de propietarios de Myers' Developments se sintiera cómodo invirtiendo en la empresa de Rudy. Rudy comprendió que no se trataba de una dádiva en efectivo, sino de una inversión estratégica por parte de la empresa de sus padres, y que ellos esperaban beneficios.
Aunque no era lo que siempre habían imaginado para su hijo o su negocio, Jacob y Noa se alegraron de ver a Rudy seguir su propio camino y crear algo por sí mismo. Asimismo, Rudy era ahora libre de perseguir sus propias pasiones y, al mismo tiempo, devolver algo a la empresa familiar que sus padres habían construido con tanto esfuerzo. Además, con esta nueva aventura, Rudy hacía honor al espíritu emprendedor que reflejaba los valores y el legado de su familia.
Conversaciones difíciles
A menudo, las conversaciones que deben tener lugar cuando un miembro de la generación ascendente decide explorar su propio sentido de propósito pueden parecer difíciles. Los miembros de la generación líder pueden sentirse desprevenidos, poco apreciados y confusos, lo que puede llevarles a desestimar inicialmente las vías alternativas. Del mismo modo, los miembros de la generación emergente pueden sentirse desoídos o ignorados y tener la sensación de que deben ser fuertes e inamovibles en sus convicciones. Cuando miembros de distintas generaciones toman partido de este modo, pueden sentirse atrapados en "lados opuestos del ring", lo que les obliga a escuchar y a navegar por un conflicto productivo para avanzar de forma diferente.
Las conversaciones de colaboración son increíblemente importantes para cualquier familia multigeneracional que busque capacitar a la nueva generación e integrar de forma creativa los valores de las generaciones anteriores. A las familias a menudo les resulta útil buscar los lazos de valores comunes entre la empresa actual y la empresa o la dirección que la nueva generación quiere tomar. Además, encontrar formas de mantener los valores del fundador de la familia en las decisiones de la nueva generación puede ser una forma eficaz de honrar el pasado mientras se avanza hacia el futuro. Reconocer que el cambio en "la forma de hacer las cosas" es sano y natural sólo ayudará a la familia a crear una armonía familiar duradera de cara al futuro.