Cuando se forma un consejo de familia por primera vez, suele haber un cúmulo de cuestiones que debe abordar el grupo recién formado. Las actividades iniciales son específicas para las necesidades de cada familia empresaria, pero suelen incluir lo siguiente:

  • Ayudar a los miembros más jóvenes de la familia y a los cónyuges a empezar a entender la empresa y su papel como administradores.
  • Planificar oportunidades educativas para preparar a los miembros más jóvenes de la familia para futuros papeles como accionistas, herederos del patrimonio, empleados o miembros activos de la familia en funciones de fundación o gobierno.
  • Resolver cómo se seleccionarán los líderes empresariales.
  • Gestionar el cambio de roles de los miembros de la familia cuando la empresa pasa de una generación a otra.
  • Creación de la primera política de empleo familiar.
  • Transformar un consejo de administración familiar en uno que incluya consejeros independientes.

El nuevo proceso del consejo de familia funciona bien cuando hay una sucesión de asuntos importantes que pueden abordarse uno tras otro. Durante sus primeros años, el consejo de familia se considera un recurso valioso y un buen rendimiento de la inversión familiar. Al cabo de un tiempo, el "nuevo" consejo de familia se convierte en "maduro" y, para algunas familias empresarias, se convierte en esa "reunión obligatoria pero que hace perder el tiempo". El consejo de familia ha perdido su valor a los ojos de sus miembros y de los menos implicados. Los líderes pueden tener dificultades para conseguir que los miembros se comprometan con los horarios de las reuniones. Los miembros de la familia pueden dar prioridad a otras actividades y quejarse de que las reuniones les quitan un tiempo valioso de sus familias inmediatas o de su trabajo. El consejo de familia puede tardar en responder a las peticiones de la familia o de la junta, o puede no responder en absoluto. Llegados a este punto, muchas familias temen que el consejo se haya quedado sin trabajo importante y que las futuras contribuciones a la familia y a la empresa no puedan igualar las realizadas inicialmente por el consejo.

Para otras empresas familiares, es posible que nunca haya habido una fase productiva. Pueden haber experimentado un primer intento improductivo en un consejo de familia debido a procesos deficientes (por ejemplo, una selección injusta de los miembros) o a la falta de habilidades necesarias para la gestión de las reuniones y la rendición de cuentas (por ejemplo, miembros con habilidades o experiencia inadecuadas, o que siguen una agenda personal). Otras familias pueden dejar de lado su pasión por su nuevo consejo familiar debido a una crisis empresarial o familiar. Sea cual sea el motivo, ¿qué ocurre cuando el valor se desvanece o el entusiasmo por la idea de un consejo familiar se evapora?

A veces, el consejo de familia tiene una muerte lenta. Se intentó, y no logró sostenerse, por lo que pasa a formar parte de la historia, como un grupo de trabajo que cumplió su tarea y luego se disuelve. Sin embargo, encontramos muchas familias empresarias que no están dispuestas a dejarlo morir. Alegan la necesidad de que exista un foro cuando sea necesario. El consejo es visto como un lugar para resolver el conflicto en caso de que surja. La mayoría de las familias nos dicen que, cuando funciona, el consejo de familia facilita la comunicación en la familia, reduce los conflictos y crea una conexión con la empresa y entre sí que es difícil de duplicar de cualquier otra manera. El reto es mantener el consejo familiar cuando hay escasez de oportunidades inmediatas para que el consejo añada valor.

Esta situación no es infrecuente. Muchas familias se han enfrentado al reto de reconstruir un consejo de familia y restaurar la fe de la familia en su valor. Algunos métodos exitosos que hemos facilitado u observado incluyen las siguientes acciones:

  1. Vuelva a la familia al completo y pida un mandato de prioridades. Una variante es dirigirse a la dirección o al consejo de administración y preguntar qué contribución se necesita del consejo de familia o cómo puede la familia aportar una mayor contribución al éxito de la empresa. En una familia que conocemos, un miembro del consejo de familia se enteró de que la junta directiva estaba discutiendo la marca de la empresa. Cuando la familia se reunió para una junta de accionistas, el presidente del grupo distribuyó un cuestionario. Lo primero de la lista era "garantizar que el elemento familiar estuviera representado en la identidad de la empresa". Como resultado, el consejo familiar pidió a la junta directiva que incorporara su aportación al desarrollar la imagen pública de la empresa, lo que la junta acogió con entusiasmo. Este fue un nuevo y emocionante comienzo para el consejo que dio lugar a un proyecto de valores familiares, historia empresarial y perspectiva familiar.
     
  2. Cierre el consejo familiar actual o déjelo morir y, tras un periodo de tiempo, diseñe el perfil de un consejo familiar exitoso que satisfaga las necesidades actuales. Una vez transcurrido el tiempo suficiente, reintroduzca el nuevo consejo (o llámelo de otra manera) para que se ajuste a los problemas actuales de la familia. Un ejemplo habitual es el de una familia que había puesto en marcha su consejo familiar hace años para facilitar el proceso de sucesión. Después de varios años, el proceso de sucesión se completó, dando lugar a que dos primos codirigieran la empresa junto con sus cinco hermanos propietarios. Todo el mundo estaba contento y nadie sintió la necesidad de mantener el consejo familiar, que desapareció. Recientemente, dos miembros de la generación anterior fallecieron. Esto provocó que uno de los primos dejara el negocio. Como resultado, las líneas de comunicación informales sobre las noticias de la empresa, que antes eran fuertes, se secaron para una rama de la familia. Reconociendo el potencial de conflicto, la familia regeneró el consejo familiar para facilitar el flujo de información entre la empresa y la familia y organizar reuniones familiares periódicas.
     
  3. Cambia el calendario para incluir menos reuniones o para que el calendario de reuniones sea variable y se ajuste a los temas que hay que tratar. Si las reuniones trimestrales son demasiado frecuentes para la escasa carga de trabajo, pase a una o dos al año, con la posibilidad de programar una reunión adicional si surgen cuestiones que requieren atención. Una familia revisó los estatutos de su consejo de familia para exigir que se reúna al menos dos veces al año para ponerse al día e intercambiar información. Recientemente, la empresa comenzó el proceso de adquisición de otro negocio, que tendría un impacto considerable en su estructura financiera. Las reuniones del consejo de familia aumentaron inmediatamente su frecuencia sin que nadie negociara ni cuestionara nada. La junta directiva invitó a los miembros del consejo de familia a hacer sus aportaciones mientras consideraba diferentes escenarios con la familia. La junta directiva se centró en el proceso de adquisición, y el consejo de familia garantizó un buen intercambio de comunicación y toma de decisiones dentro de la familia y proporcionó información a la junta.
     
  4. Aumentar la responsabilidad del consejo de familia. A veces, cuestiones como la preparación de la siguiente generación o la comunicación con la familia son gestionadas por miembros de la familia que trabajan en la empresa. Es fácil porque se dispone de capacidad de apoyo, presupuesto, etc. Pero también puede hacer que el consejo de familia pierda importancia. Una familia puede revitalizar el grupo de inmediato proporcionando personal de apoyo y un presupuesto adecuado y transfiriendo al consejo de familia los asuntos que antes se gestionaban en la empresa. Puede que no sea el camino más fácil o eficiente para llegar a una solución, pero puede reforzar considerablemente el papel del consejo de familia siempre que produzca resultados tangibles. Una empresa familiar de cuarta y quinta generación responsabilizó a su consejo de familia de toda la educación familiar, de la página web de la familia y de la organización de las reuniones familiares. Estas tareas eran coordinadas anteriormente por el presidente y su asistente. La familia decidió que el presidente del consejo familiar debía ser remunerado por este nuevo trabajo a tiempo parcial, para fomentar el interés y la responsabilidad. La oficina corporativa proporciona un asistente a tiempo parcial que depende del presidente. Estos cambios han elevado el estatus del consejo de familia. Además, ahora el consejo puede rendir cuentas de sus planes y disponer de sus propios medios para obtener resultados tangibles.

Revitalizar el consejo familiar merece la pena. Al igual que la evolución de una empresa, un consejo familiar pasa por un proceso de desarrollo y profesionalización. Puede prosperar si hay cuestiones reales que abordar, un papel claramente definido y apoyo para ejecutar ese papel. Un consejo de familia también debe tener la flexibilidad de reducir su actividad durante un tiempo si no hay problemas que deba abordar. Tomarse un descanso después de un periodo de intensidad puede permitir a la familia reagruparse y recuperar energías para la siguiente serie de retos a los que inevitablemente se enfrentará.