"¡Nacido en tercera, pero cree que ha hecho un triple!"

¿Cuántas veces has oído esa frase para describir a alguien cuyo excesivo sentido del derecho le ha dado una idea inflada de sus capacidades y de lo que le corresponde?

Cuando esa persona forma parte de una empresa familiar, el sentimiento de derecho puede causar estragos en la empresa. Tal vez esa persona se sienta con derecho a un puesto en la alta dirección que no se ha ganado. Tal vez no quiera un puesto de trabajo en absoluto, sólo distribuciones. Pero lo que realmente se complica es cuando el miembro de la familia con derecho hace suposiciones o demandas sobre su posición con respecto al liderazgo o la propiedad. Aunque un cierto sentimiento de derecho puede considerarse razonable, se convierte en un problema cuando las expectativas que conlleva son poco realistas y no redundan en el interés de la empresa. No abordar directamente los derechos irreales puede tensar aún más las relaciones familiares, obligando a sus miembros a entrar en guerra y, en última instancia, a desintegrar la empresa.

¿De dónde viene el excesivo sentido del derecho? Como consultor de empresas familiares, he observado que suele surgir de toda una vida de habilitación por parte de los padres, que dejan que la siguiente generación se salga con la suya y contribuya menos de lo que debería, mientras se lleva más de lo que ha ganado. La siguiente generación está dotada de derechos, pero no de responsabilidades. Y a menudo se les permite ver esa relación familiar como una garantía de un puesto de trabajo que no se han ganado o para el que no están preparados. El hecho es que algunas personas son capaces de dirigir un negocio y otras no, pero nadie quiere decirlo.

Por muy tentador que sea dar una patada a la lata, en algún momento querrá retirarse. Tal vez haya permitido que su hijo, hija u otro miembro de la familia de próxima generación se vea como su heredero aparente sin prepararlo para el papel. Si no se mantienen las difíciles conversaciones sobre las habilidades y capacidades necesarias, para cuando se explore la sucesión, puede ser demasiado tarde.

Exploraremos tres escenarios dos para ver qué fue primero: el derecho o la habilitación.

Caso práctico nº 1: Cuando la culpa es un factor 

Phil es el líder de una empresa familiar de tercera generación que ha llevado a su compañía manufacturera a ser una empresa de 180 millones de dólares. Tiene dos hijos: John y su hija menor Nancy. Mientras que Nancy empezó a trabajar en el negocio en el instituto y se ha abierto camino hasta la dirección, su hermano es un joven problemático que utiliza la culpa de su padre por no haber pasado más tiempo con su familia para exprimirlo. John no suele presentarse a su trabajo a tiempo parcial en la empresa y vive sin pagar alquiler en la casa de invitados de sus padres. Ahora que papá se está preparando para jubilarse, John ha decidido que está listo para dirigir las cosas y exige que su padre lo ponga por encima de su hermana en la jerarquía ejecutiva y lo unja como su sucesor. Pero carece tanto de las habilidades como de la ética de trabajo para dirigir esta empresa de 300 personas.

Plenamente consciente de estas carencias, papá no está dispuesto a contarle a John la fiesta de la verdad porque teme que su hijo abra una brecha entre sus padres. Nancy ve lo que su hermano está tramando y está justificadamente alarmada y disgustada ante la perspectiva de que salte por encima de ella a la sucesión. Ha trabajado para el puesto, siente que se lo ha ganado y si no lo consigue, está dispuesta a marcharse. Atrapado entre sus hijos, ¿qué puede hacer papá?

Está claro que no puede dejar que su hijo se salga con la suya con este chantaje emocional, y mucho menos premiarlo con un liderazgo inmerecido. Si lo hace, la empresa puede irse a pique y seguramente perderá a su hija. Al hablar con ellos, me quedó claro que su hijo realmente quiere que papá establezca reglas básicas y le diga que se le exige más, pero papá no está dispuesto a arriesgar ese nivel de honestidad.

Hasta ahora, mi trabajo con ellos ha consistido en reunirme con mamá y papá para intentar que se pongan de acuerdo sobre el futuro de John y puedan presentar un frente común. Su tendencia a evitar las conversaciones difíciles y la culpa por su hijo les impiden hacer lo que hay que hacer, por lo que la habilitación tóxica continúa.

Caso práctico nº 2: Operar desde el miedo

Los hermanos Steve y Paul nacieron en el negocio inmobiliario de 250 millones de dólares de su familia como hijos del fundador. Steve, brillante y entusiasta, se ha convertido en el presidente del consejo de administración de la empresa y participa activamente en la dirección de la misma.

Pero a su hermano Paul no le interesaba el negocio, sólo lo que le proporcionaba. Con capacidad, con derecho, con un pozo sin fondo de exigencias, Paul utilizaba la empresa como su cajero automático personal. La familia había acordado que los miembros de la familia podían utilizar el avión de la empresa cuando no se utilizaba para los negocios. Paul lo utilizaba con regularidad y lo utilizó un fin de semana para ir a su casa de vacaciones. Cuando el administrador responsable le dijo que el director general había reservado el avión para una reunión de negocios, le dio un ataque: "¡Es mi empresa y es mi avión!"

El administrador cedió, porque nadie se cruza con Paul. Es un cañón suelto y no le importa el estropicio que crea. Incluso sus padres le tienen miedo. Pero en algún momento van a tener que llamarle la atención sobre su comportamiento, porque su egocentrismo y su egoísmo están perjudicando tanto a la empresa como a su familia.

El miedo suele ser la causa de que los padres permitan este tipo de comportamiento, pero no se puede abordar el derecho y el acoso retrocediendo. Hasta que los padres no aborden esto con Paul, es poco probable que la conducta cambie. El riesgo a largo plazo es que, a medida que la empresa pase a la siguiente generación, será más difícil gestionar este tipo de comportamiento. 

Caso práctico nº 3: Demasiados jefes

Susan y Carol son dos hermanas que dirigen juntas su empresa familiar, una compañía de distribución de 75 millones de dólares. Comparten oficina, toman juntas las grandes decisiones y tienen una relación muy funcional a todos los niveles. Pero nada dura para siempre. Ahora que están en las primeras fases de la planificación de la sucesión, surgen problemas entre los miembros de la siguiente generación, concretamente entre los tres primos mayores que aspiran al puesto de director general. El mayor de los primos es el director de operaciones y es claramente la mejor opción para ocupar el puesto de director general. Pero el primo más joven, al que se le ha encomendado la dirección de una de las divisiones, se considera igual de capaz y merecedor del puesto.

El problema es que nadie más lo ve así. Su conciencia de sí mismo no está alineada con la realidad, al igual que su sentido del derecho. Para empeorar las cosas, los actuales directores generales evitan tener la difícil conversación necesaria para decirle esta dura verdad. Nadie quiere ser el malo de la película y dañar la armonía familiar.

Al trabajar con las hermanas en la elaboración de su plan de sucesión, les ayudo a comprender que la evasión no es una estrategia viable. Ese ha sido su estilo de trabajo durante demasiado tiempo. Va a ser difícil cambiar hasta que se den cuenta de que la salud de la familia y de la empresa depende de ello.

Mantener conversaciones desafiantes

¿Ha visto los puntos en común de estas familias? Lo más importante es la falta de comunicación honesta y directa en todas las direcciones. Parece muy sencillo, pero si no se ha desarrollado el hábito de mantener conversaciones desafiantes, es difícil de aprender. Si para ello hay que recurrir a un facilitador, está bien, pero no se puede permitir que estas conversaciones degeneren en peleas a gritos o se cierren a la primera señal de desacuerdo, y desde luego no se pueden evitar.

Además de crear hijos adultos habilitados y con derechos, la falta de comunicación honesta también socava la responsabilidad. En una empresa normal, te despiden si no haces tu trabajo. Pero en una empresa familiar, a menudo no hay culpabilidad ni consecuencias por el mal rendimiento o el comportamiento con derecho.  

Evitar las trampas del derecho

¿Cómo puede mantener la salud de su familia y de su empresa familiar? Empiece por crear una cultura en torno a los valores familiares desde el primer día. Asegúrate de que incluye una comunicación regular y honesta, el aprecio por las oportunidades que ofrece el negocio y un sentido de responsabilidad hacia el negocio por parte de todos. Si percibes que alguien está poniendo a prueba los límites y la dinámica se está desviando, regrésalo rápidamente.

Si la situación ya está más allá de su capacidad para arreglarla, traiga a un tercero que pueda facilitar esa conversación tan necesaria y asegurarse de que todos sean escuchados. Su asesor debe conectar bien con todas las partes implicadas, porque incluso con la ayuda de un profesional, es un trabajo difícil. Hemos encontrado el mayor éxito con las familias en las que todos están de acuerdo y dispuestos a remangarse. Admiten que nadie es perfecto y que todos pueden mejorar.

Sí, es difícil arreglar la comunicación rota y enfrentarse a los derechos, pero la recompensa es una familia más feliz, funcional y saludable, y un futuro más brillante para la empresa familiar.