El equilibrio y la gestión de una "salida" es una de las cuestiones más críticas para las familias en los negocios. Es quizás la preocupación central de las empresas familiares de la fase III, las que son propiedad de varios primos. Los economistas y los teóricos de la política llevan mucho tiempo estudiando la voz y la salida. En este contexto, la salida es la salida de un propietario insatisfecho; la voz es la influencia que un propietario puede ejercer para rectificar la causa de la insatisfacción en lugar de salir. Los economistas suelen considerar que la salida es la opción preferida. La libertad individual y los mercados competitivos ofrecen a los accionistas insatisfechos la posibilidad de vender y reinvertir en otro lugar. Los politólogos lo ven de forma diferente. Suponen que los miembros de una comunidad (es decir, un barrio, una escuela o un país) no tienen la posibilidad de salir fácilmente y unirse a otra comunidad, por lo que deben confiar más en la influencia política para cambiar las cosas. ¿No parece que el modelo político de la voz es más relevante para las empresas familiares que el modelo económico de la salida?

Los accionistas familiares suelen considerar que salir de la propiedad es difícil desde el punto de vista emocional y desventajoso desde el punto de vista financiero. También pueden sentir el compromiso moral de arreglar el problema que perciben en lugar de huir de él. Los accionistas familiares también tienen mayores incentivos -tiempo, dinero y emociones- para ampliar el esfuerzo de intentar influir en la empresa. Al fin y al cabo, representa un enorme porcentaje de su patrimonio neto y de su identidad personal. Por el contrario, los economistas sostienen que la voz es una respuesta ineficiente debido a todos los costes e incertidumbres que conlleva su uso. La salida es mucho más segura. A pesar del evidente paralelismo entre las empresas familiares y las situaciones políticas (más que económicas), la mayor parte de las reflexiones sobre los accionistas, la gobernanza y las mejores prácticas de las empresas familiares proceden de una perspectiva económica, lo que no es sorprendente en una cultura capitalista de "proteger primero el negocio". Por ejemplo:

  • Redactar acuerdos de compraventa claros que faciliten la salida de los propietarios familiares descontentos.
  • Promover políticas de empleo restrictivas que atraigan sólo a los miembros de la familia más competentes en materia de negocios.
  • Restringir el consejo de administración sólo a los directores independientes o, como máximo, a los miembros de la familia competentes en materia de negocios.
  • Trabajar para que los accionistas no interfieran con la dirección y, cuando hablen, lo hagan con una sola voz (unida).

Aunque se trata de principios valiosos, si una excesiva confianza en ellos sofoca y frustra la capacidad de los propietarios para expresar su voz, para influir en las cosas, entonces toda la distinción de una empresa familiar queda, peligrosamente, ignorada. Si los propietarios de la familia sienten que tienen opciones de salida poco atractivas y, sin embargo, están insatisfechos con el rendimiento o la conducta de la empresa, entonces, aparte de la apatía y la resignación, expresar y aumentar su voz es todo lo que tienen. Los esfuerzos de voz progresan en un camino predecible: preocupación-disenso-acción política-litigio Seguramente tiene que haber una solución mejor. La solución pasa por reconocer y equilibrar tanto las posibilidades de salida como las oportunidades de voz. Para ofrecer y fomentar la voz hay que tener en cuenta lo siguiente:

  • Ofrezca oportunidades a los propietarios, directores y gerentes para que interactúen y compartan sus puntos de vista. Acoger las preocupaciones no expresadas.
  • Considere la posibilidad de incluir a miembros de la familia en los consejos de administración, junto con una dotación completa de consejeros independientes.
  • Realice encuestas anónimas a los accionistas de vez en cuando. Hágales saber que han sido escuchados.
  • Educar a la familia para que se sienta competente a la hora de expresar sus opiniones, tanto con la comprensión del negocio como con las habilidades de comunicación.
  • Acepte y respete las opiniones discrepantes.
  • Promover un clima de confianza y responsabilidad personal que mantenga la disidencia constructiva en lugar de destructiva para la capacidad de gestión de la dirección.

Los pensadores sobre la salida y la voz instan a continuar con ambas. De hecho, tener una hace que el uso de la otra sea más constructivo y eficaz. Si, por ejemplo, al final del día uno cree que su voz será respetada, entonces es menos probable que salga. Y, si el acceso a la salida es más fácil que menos fácil, es más probable que uno intente usar la voz para reformar las cosas antes de elegir la irreversibilidad de la salida. El resultado, idealmente, es la mejora de la empresa y de su rendimiento con menos coste social y la perturbación de una empresa que se extingue para ser sustituida por otras. Dado que la voz y el pensamiento desde el punto de vista de la teoría política son tan fundamentales para la esencia de las empresas familiares, estas ideas deberían tenerse en cuenta para la constitución de la familia -las políticas y procedimientos que la rigen- y para la carta de funciones y responsabilidades de los propietarios y directores que rigen la empresa. Tanto la familia como el consejo de administración deberían debatir con frecuencia sobre la forma en que se gestionan la voz y la salida. El equilibrio entre la facilidad de salida y el ejercicio de la voz probablemente cambiará de vez en cuando. Tal vez la capacidad de hacerlo en momentos artísticos sea el elemento crítico para la continuidad de la empresa familiar multigeneracional.