Nuestra experiencia e investigación sugiere que las empresas familiares tienen varias ventajas competitivas. Usted ha leído en el Family Business Advisor sobre la paciencia que permite las estrategias a largo plazo, el "efecto familiar" que reduce los costes de capital, el compromiso con la calidad y el servicio, la lealtad entre los empleados y otros factores que parecen encontrarse con más frecuencia en las empresas familiares que han sobrevivido a la segunda, tercera o cuarta generación que en otras empresas.
A menudo se nos plantea el reto de resumir exactamente qué es lo que diferencia a las empresas familiares de las demás, qué las hace especiales. Obviamente, las empresas familiares tratan de alcanzar tanto los objetivos familiares como los empresariales, aunque estos objetivos parezcan a menudo contradictorios. La pasión, el compromiso y la administración de una familia en relación con su negocio pueden ser mayores que los de quienes trabajan para accionistas anónimos. Pero si tuviéramos que reducir las diferencias a un solo concepto, una sola palabra, lo que subyace a todas las ventajas competitivas y al carácter distintivo de las empresas familiares, la palabra tendría que ser "confianza". La confianza es la fuente de las perspectivas a largo plazo, el "efecto familia", la lealtad, el compromiso, la administración y mucho más.
Que la confianza puede proporcionar una ventaja tan poderosa a las empresas familiares está bien establecido por los científicos del comportamiento que han estudiado el fenómeno. Max Weber, el gran sociólogo/economista alemán, sostenía que el intercambio de bienes "sólo es posible sobre la base de una confianza personal de gran alcance". El distinguido sociólogo moderno, Peter Blau, consideró que la confianza es "esencial para las relaciones sociales estables". Los investigadores Golembiewski y McConkie, en el campo del desarrollo organizativo, han constatado: "No hay ninguna variable que influya tan profundamente en el comportamiento interpersonal y grupal como la confianza".
La confianza, o la falta de ella, se encuentra en todas las relaciones. Su importancia en los entornos empresariales -entre equipos ejecutivos, entre superiores y subordinados, con proveedores o clientes- es evidente. Las relaciones reforzadas por los vínculos empresariales y familiares se caracterizan a menudo por una mayor confianza que la que tienen los meros socios comerciales. Y los valores que una familia puede aportar a la empresa que posee pueden establecer la confianza como una dimensión más significativa y viable de la cultura empresarial.
Por desgracia, demasiados dirigentes de empresas familiares dan por sentada la confianza. Cuando surgen preguntas, cuando las estrategias se desvían, cuando el rendimiento disminuye, se apresuran a decir "confíen en mí. Yo arreglaré las cosas". En tales circunstancias, los líderes de las empresas familiares utilizan la confianza en lugar de crearla. A veces, no hay otra opción.
Pero los dirigentes de las empresas familiares harían bien en considerar la confianza como el capital. Al igual que el capital, la confianza puede acumularse o agotarse. Y al igual que con el capital, el grado de confianza disponible está directamente relacionado con el riesgo. Una acción que es aceptable en condiciones de alta confianza, no sería tolerable cuando la confianza es baja.
Obviamente, no todas las empresas familiares se caracterizan por la confianza. El tipo de empresas familiares que aparecen en la prensa popular suelen ser del tipo de las que carecen de confianza. De hecho, las ventajas competitivas que vemos en las empresas familiares están disponibles sólo para aquellos que cultivan y alimentan conscientemente la confianza entre los componentes de la empresa familiar.
¿Cómo se alimenta la confianza en una empresa familiar? Los científicos del comportamiento ofrecen una hoja de ruta útil para acumular confianza. Identifican cinco componentes de la confianza:
- Integridad: tener una reputación de honestidad y veracidad
- Competencia: poseer los conocimientos técnicos y las habilidades interpersonales necesarias para realizar el trabajo.
- Coherencia: actuar con fiabilidad, previsibilidad y buen juicio
- Lealtad: voluntad de proteger, apoyar y animar
- Apertura:compartir libremente las ideas y la información, permitir que los demás tengan acceso a sus pensamientos.
Cuando las acciones y los comportamientos son coherentes con estos componentes, la confianza aumenta. Cuando esos componentes se contradicen, la confianza se reduce. Las culturas empresariales que hacen hincapié en estos valores refuerzan la confianza. Las culturas empresariales que los ignoran pierden las ventajas competitivas que genera la confianza.
Un líder de una empresa familiar que rechaza la responsabilidad, se niega a compartir información y define la lealtad como la obediencia de los demás, es poco probable que cree un legado para las generaciones futuras. La ventaja fundamental de la confianza habrá sido destruida, y con ella, la base para el éxito de las relaciones empresariales y familiares.
Hemos conocido a muchos empresarios cuya forma de trabajar no era muy diferente a la que acabamos de describir. Sin embargo, en última instancia, ellos o sus hijos determinaron que su objetivo era el éxito de la empresa familiar multigeneracional. El comportamiento cambia. Se acepta la responsabilidad de la honestidad y la veracidad. La competencia se convierte en el criterio principal para las recompensas, la promoción y la selección del éxito. La arbitrariedad se aleja de las decisiones y acciones. La lealtad se convierte en una calle de doble sentido. La información y los patrones de pensamiento se comparten de forma rutinaria con la familia y las personas adecuadas.
La confianza se convierte en la nueva base de la empresa familiar. Una nueva generación, con valores y relaciones renovados, puede entonces construir éxitos aún mayores sobre los cimientos proporcionados por las generaciones anteriores.