Desde el momento en que compró el negocio de su cuñado, el director general se comprometió a realizar una gestión excelente, a hacer crecer el negocio para que fuera atractivo para los proveedores y los clientes, y a dar a sus hijos oportunidades de liderazgo y propiedad. Sabía que necesitaba ayuda, así que decidió crear un consejo asesor formado por ejecutivos experimentados de su propio sector y de sectores similares que pudieran elevar constantemente el listón para el director general y su equipo de gestión. El director general y los miembros de su consejo asesor se conocieron bien y establecieron relaciones basadas en un gran respeto. La gestión, la estrategia, las finanzas, la tecnología de la información y la sucesión fueron temas clave en los que el consejo ayudó durante más de un cuarto de siglo.

Cuando la siguiente generación maduró, la dirección y los propietarios se enfrentaron a nuevas realidades. En lugar de un único propietario, las acciones se dividirían a partes iguales entre cuatro vástagos, todos ellos propietarios activos con un profundo conocimiento de la empresa familiar y un compromiso con los objetivos familiares compartidos. Aunque varios miembros de la familia trabajaban en la empresa, los ejecutivos no familiares ejercían de directores generales, directores de operaciones y directores financieros. Los propietarios siguieron comprometidos con el crecimiento generado internamente y mediante adquisiciones, y con el mantenimiento y fortalecimiento de la cultura de la empresa.

Los miembros de la siguiente generación y sus cónyuges solían asistir a las reuniones del consejo asesor que se celebraban tres veces al año. Informaban al consejo de sus progresos y llegaban a conocer bastante bien a los asesores individuales. Su padre acabó por desprenderse de todos los títulos, excepto el de presidente. Una hija se incorporó oficialmente al consejo y, tras ganarse el respeto de sus compañeros asesores, fue elevada a vicepresidenta. Ese nombramiento comunicaba claramente que ella era la heredera aparente para ejercer la presidencia del consejo. Al mismo tiempo, la siguiente generación se dio cuenta de que no sólo tendría que reemplazar a los consejeros que envejecían, sino que tendría que reestructurar el consejo para satisfacer las necesidades de una nueva generación.

En primer lugar, la siguiente generación se dio cuenta de que, si bien el consejo estaba bien para su padre propietario único, sus ejecutivos no familiares tendrían que rendir cuentas al consejo. Los consejos pueden ser aceptados o rechazados por un propietario/gestor único. Un ejecutivo no familiar no debería tener esa prerrogativa. Dado que el consejo de administración basaría sus acciones en la rendición de cuentas y no en el asesoramiento, tendría más sentido una nueva dinámica que transformara el órgano en un consejo de administración legal en lugar de un grupo consultivo constituido de manera informal.

A continuación, se analizó el tamaño y la composición del consejo de administración. A lo largo de los años, su padre había ido añadiendo consejeros a medida que se presentaba la oportunidad. La siguiente generación determinó que el consejo debía estar formado por cuatro consejeros independientes, un descendiente de sangre como presidente y otro miembro de la familia seleccionado por el grupo de la siguiente generación y el director general. Los externos serían personas elegidas por su experiencia y excelencia empresarial en sectores similares. Sin embargo, a diferencia de los consejeros de su padre, los directores de la siguiente generación no procederían de proveedores y, en principio, no serían amigos.

Como su padre tenía amigos como consejeros, sólo les pagaba unos pequeños honorarios. Dado que la siguiente generación no dependía de las relaciones existentes para motivar a los posibles consejeros a unirse al consejo, se dieron cuenta de que sería necesario un honorario más generoso y una protección de la responsabilidad.

Su padre y su consejo asesor dieron poder a la siguiente generación, ayudando y asesorando en la transición, y haciéndose a un lado mientras los nuevos directores eran seleccionados e integrados en el nuevo proceso de gobierno. La transición sería gradual, de tres a cinco años.

La transición no siempre fue fácil ni en su planificación ni en su ejecución, pero la paciencia y el compromiso permitieron a este grupo de propietarios familiares pensar claramente en sus cambiantes necesidades de gobierno y reformar fructíferamente su consejo de administración. Reconocieron que se requieren tres dimensiones para lograr otra generación de éxito familiar y empresarial:

  • Propietarios unificados y comprometidos;
  • Una gestión excepcional;
  • Un excelente consejo de administración que proporciona supervisión, responsabilidad, apoyo y asesoramiento.