A medida que una empresa familiar avanza en las generaciones, aumenta la probabilidad de que tenga que recurrir a un líder no familiar. Ya sea por falta de interés o de habilidades, las familias se encuentran con frecuencia en la situación de tener que considerar a un líder no familiar. La capacidad de afrontar este cambio con éxito es uno de los factores determinantes de la supervivencia de las empresas familiares.

A continuación se exponen las observaciones de los consultores e investigadores de FBCG sobre las características de las empresas familiares que han pasado con éxito de ser gestionadas por una familia a ser propiedad de la misma. Debemos un agradecimiento especial a nuestros fundadores, Craig Aronoff y John Ward, por varias ideas que están documentadas en sus numerosos libros y artículos.

Directores familiares creíbles - Las familias de éxito descubren que los directores familiares que son capaces de participar en la estrategia empresarial y que aportan la perspectiva única de un propietario familiar son influyentes tanto en el consejo como con el grupo de accionistas familiares más amplio. En concreto, destacan por aportar estas contribuciones únicas de un miembro de la familia:

  • Garantizar que la misión, los valores y la visión de futuro de los accionistas de la familia estén claramente representados en el contexto de lo que es prioritario en la agenda del consejo o de la familia;
     
  • Hablar en términos claros y neutrales cuando la familia de la empresa se encuentra con un dilema entre lo que es mejor para la familia y lo que podría ser mejor para la empresa; y
     
  • Servir de enlace vital de comunicación entre la junta directiva y la familia, a menudo adelantándose a un posible conflicto en desarrollo y escuchando bien para que la familia se sienta informada y bien representada en la junta, y la junta sienta que puede proceder a considerar las preocupaciones de la familia.

Cada contribución única se ve reforzada cuando los directores de la familia ven su papel como representante de toda la familia en contraposición a su propia rama o intereses personales.

Generación sucesora activa y capacitada - Esto sucede cuando los miembros de la segunda generación o más allá, muchos de los cuales no están empleados en la empresa, se hacen cargo activamente de las importantes funciones que los accionistas familiares vigilantes deben dominar, en particular:

  • Gestionar la función de gobierno de la familia de manera que las decisiones unificadas relativas a la visión y los objetivos de la propiedad puedan comunicarse a la dirección y al consejo;
     
  • Mantener viva, a lo largo del tiempo, una visión bien articulada y convincente del futuro de la empresa familiar; y
     
  • Educarse a sí mismos y a sus hijos sobre el papel de los accionistas familiares activos e informados y los métodos de vigilancia.

Mecanismo de gobierno familiar - Se trata de un lugar y unas normas para la toma de decisiones como grupo familiar y de propiedad para regir la relación de la familia con la empresa. El órgano de gobierno de la familia (por ejemplo, el consejo de familia o la asamblea familiar) puede asumir un papel de liderazgo a la hora de aclarar el nivel de comodidad de la familia y sus expectativas respecto a la dirección no familiar.

Directores independientes capacitados: un conjunto de pensadores individuales cualificados y dedicados que representen áreas estratégicas clave y críticas para la empresa y, lo que es más importante, que comprendan las perspectivas únicas de una empresa familiar, pueden navegar por la difícil paradoja empresa/familia, practicar la vigilancia y ganarse la confianza de los accionistas familiares e inspirarles apoyo. Ayudan a garantizar a los miembros de la familia que la dirección no familiar será responsable de perseguir su visión, sus valores y sus objetivos.

El director general no familiar adecuado - Aunque es importante para cualquier puesto, el primer director general no familiar debe tener cualidades que ayuden a la familia a aceptar y apoyar el éxito de esta función, entre ellas las siguientes

  • Subyuga el ego - Un líder empresarial de éxito no tiene una fuerte necesidad de ser reconocido internamente, y especialmente externamente, por sus logros. El individuo es un constructor de equipos y un jugador de equipo que da crédito por el éxito a las generaciones anteriores de liderazgo familiar; una base de accionistas familiares fuerte y con principios y la cultura asociada de la empresa; y una organización de empleados comprometida y con talento. Las apariciones públicas individuales se reducen al mínimo y las relaciones públicas son coherentes con la cultura de la familia.
     
  • Valora la empresa familiar - El director general considera que la base accionarial familiar es una ventaja competitiva que hay que cuidar, desarrollar y aprovechar al máximo. Por lo tanto, el director general se compromete a mantener una comunicación proactiva con los propietarios y los empleados (tanto escuchando como explicando/educando) y establece relaciones con los líderes de influencia familiar, pero con una conducta totalmente transparente para mantener la confianza.
     
  • Es amable, firme y justo: el director general debe ser capaz de hacer cumplir las normas de manera uniforme, incluso cuando sea impopular hacerlo (por ejemplo, para las decisiones de empleo de la familia). Al mismo tiempo, entrena y apoya a los miembros de la familia que deben hacer transiciones difíciles en sus funciones y mantiene una privacidad respetuosa en torno a estas transiciones. Esta persona demuestra objetividad al tratar con divisiones empresariales o ramas de la familia cuyos objetivos pueden no ser coherentes.
     
  • Afecta al cambio de forma no amenazante - El director general puede aportar el beneficio de la experiencia y la perspectiva externas sin criticar las prácticas actuales y puede ayudar a la empresa familiar a evolucionar hacia prácticas empresariales profesionales de una forma que no amenace la historia y la cultura de la familia y la empresa.
     
  • Demuestra un compromiso con la empresa - Incluso sin una trayectoria en el negocio, el director general puede demostrar su aprecio y compromiso con la empresa que la familia ha construido durante varios años.
     
  • Es capaz de ganarse la confianza de la familia - El director general se gana la confianza de la familia escuchando y considerando activamente las aportaciones de los accionistas y de los empleados, demostrando coherencia de acción y asumiendo la responsabilidad de los errores cometidos.

Un proceso de sucesión claramente definido y bien comunicado - Para garantizar la aceptación del ejecutivo externo, es fundamental que los accionistas y los empleados consideren que el proceso utilizado para llegar a la decisión es justo y objetivo. Las cualificaciones para el puesto deben estar claramente definidas y vinculadas a las necesidades de la empresa. Las partes interesadas en el proceso, incluidos los empleados y los accionistas, deben tener la oportunidad de contribuir con sus aportaciones para determinar las calificaciones del liderazgo. Todas las personas interesadas (incluidos los empleados internos no familiares y familiares) deben tener la oportunidad de solicitar el puesto. Un equipo objetivo de entrevistadores debe examinar a los candidatos. La selección final del director general debe ser llevada a cabo por la parte legalmente responsable, que suele ser el consejo de administración.

Otras buenas prácticas - Varias familias empresarias han adoptado prácticas que ayudan a realizar la transición -y a mantener el éxito- de una empresa familiar con un director general no familiar al frente, entre ellas:

  • Múltiples oportunidades de contacto entre los miembros de la familia, los consejeros independientes y la dirección, como cenas periódicas antes de las reuniones del consejo de administración en las que los miembros de la familia pueden entablar relaciones con los líderes y directores de la empresa; seminarios y talleres a los que se asiste conjuntamente sobre temas como cuestiones estratégicas o tácticas de la empresa y factores de éxito de la empresa familiar; o talleres privados sobre temas como la ventaja competitiva de la empresa relacionada con la cultura/valores de la familia, el sistema de méritos, la economía de mercado y la estrategia de los inversores.
     
  • Losdirectores independientes que participan en un comité de empleo familiar, de manera que todas las decisiones de empleo que afectan a los miembros de la familia son revisadas al menos por el comité para comprobar su imparcialidad, con el entendimiento por parte de la familia más amplia de que los directores están llevando a cabo esta práctica y que las acciones de la dirección son justas.
     
  • Auditorías culturales y cuadros de mando equilibrados en los que el consejo de administración supervisa atentamente la aplicación por parte de la dirección de los valores y creencias de la familia empresarial, y mide e informa activamente en el contexto del clima empresarial y las exigencias del mercado.