Algunas familias empresarias han aprendido a trabajar eficazmente con ejecutivos no familiares (ENF). Otras luchan por encontrar la manera correcta de dar a un ejecutivo no familiar responsabilidades de gestión. No es una decisión fácil, especialmente la primera vez.
El temor a ceder el control, a confiar a una persona ajena la información confidencial de la empresa y la incapacidad de encontrar a una persona externa que encaje en la cultura empresarial familiar y respete los valores de la familia suponen obstáculos. Pero para desarrollar plenamente sus negocios, las familias propietarias de empresas consideran necesario salir al exterior. Las razones son la falta de talentos de gestión y liderazgo dentro de la familia, una gran brecha entre el director general de la familia que se retira y la siguiente generación, y la necesidad de una persona externa para hacer avanzar la empresa hacia una mayor profesionalidad.
El éxito o el fracaso de las ENF depende de su capacidad para desarrollar con el tiempo una relación de trabajo constructiva con los ejecutivos de la familia y el consejo de administración. La experiencia por sí sola no creará una buena relación de trabajo.
Cuando un director general familiar comparte el poder y la responsabilidad con una ENF, la situación puede ser especialmente compleja. En estos casos, tanto el CEO familiar como la ENF deben comprometerse a un "matrimonio de la razón con la pasión compartida". Como en un buen matrimonio, cada uno debe respetar y desafiar al otro, manteniendo la chispa necesaria para alimentar la relación. Es esencial compartir valores vitales similares y un "ajuste cultural". Lo más importante es que la relación se desarrolle con la voluntad de colaborar, equilibrar el poder y perfeccionar continuamente al otro. Deben formar un equipo de aprendizaje con un fuerte compromiso con la empresa y su relación. Tanto las ENF como el director general de la familia deben reconocer que la relación requiere tiempo y dedicación.
Entrevistamos a varias ENFs y descubrimos que el desarrollo de relaciones de trabajo constructivas crea retos personales y empresariales. En el plano personal, las ENF afirman que su mayor reto es conocer a fondo a su director general. Esto les ayuda a entender su forma de pensar y actuar y les informa de cómo pueden ser más eficaces. Como dijo un ENF: "Sabía que era un hombre dominante, así que si no estábamos de acuerdo, él era el jefe y eso me parecía bien. Pero fuera cual fuera el desacuerdo, siempre me sentí respetado por él". Está claro que este ENF se sentía influyente en la empresa y utilizaba una estrategia más sutil para conseguir que sus opiniones fueran aceptadas. Otro ENF dijo sobre su director general: "Necesitaba que le convenciera o casi le obligara a deshacer ciertas decisiones que había tomado impulsivamente". Este ejecutivo se describió a sí mismo y a su director general como dominantes, pero fueron capaces de trabajar juntos de forma constructiva en las decisiones importantes.
En el plano empresarial, cada una de las ENF que entrevistamos se sentía respetada y creía que influía en la estrategia y en las decisiones empresariales importantes. El dinero no fue lo que les impulsó a entrar en la empresa familiar. Como dijo una de las ENF: "Percibí la pasión y el compromiso de la familia por el negocio, aquí no todo es dinero. Eso es lo que me gusta". Los valores de la empresa coincidían con los suyos. Otro ENF mencionó: "Me siento el cuidador del alma de la empresa junto con la familia". Muy comprometido con su empleador, se identificó con el impulso y el espíritu de la empresa.
Las ENF se describen a sí mismas como líderes informales y administradores de empresas, consultores internos de gestión estratégica u operativa, o empresarios en la sombra. Contribuyen sustancialmente a las decisiones estratégicas y a la aplicación de la estrategia. Disfrutan de una gran libertad en su trabajo y se les confía lo que saben hacer. Las ENF de éxito parecen frenar de forma constructiva las acciones creativas y empresariales de sus directores generales. Al desafiar a sus consejeros delegados y explicitar cuáles son las intenciones estratégicas de la familia propietaria, proporcionan un contrapeso reflexivo necesario para llegar a decisiones sólidas y a un desarrollo sólido.
Cada ENF negocia su relación con la familia propietaria de manera diferente. Ser un ENF que trabaja en una empresa familiar significa que debe conocer a la familia... sus tradiciones, cómo se relacionan los miembros de la familia entre sí y cómo afrontan la resolución de sus diferencias. Como expresó uno de los ENF: "Si entrara en la empresa familiar con lo que sé ahora, entrevistaría personalmente a cada uno de los actores clave y evaluaría las discrepancias en su visión sobre la empresa. Se trata de la cohesión familiar. Si ésta no está presente a un nivel satisfactorio, no entraría en la empresa". Mientras tanto, este ENF cumplía un importante papel como comunicador entre la empresa y la familia. Otro ENF dijo sin rodeos que seguía su instinto para saber si se trataba de una familia veraz y si "tenían el corazón en su sitio". Cuando se encontró con graves diferencias familiares que afectaban a la empresa, sus sentimientos positivos hacia la familia le ayudaron a mantener la mente abierta hacia todas las partes implicadas, a simpatizar con sus diferencias y a no volverse desconfiado y a la defensiva.
Mientras que la familia y el director general a menudo trataban de involucrar a la ENF con la familia, estas ENF conseguían mantener cierta distancia. Sabían que no debían cruzar ciertos límites. Como dijo uno de ellos: "Todos los días me alegraba de volver a casa a mi vida separada a 25 millas de distancia. Se necesita una vida separada para seguir siendo profesional". Estas ENF se implicaron, pero sabían cuál era su lugar.
It takes two to tango
La química adecuada entre el ejecutivo no familiar y la familia empresaria es necesaria para una buena relación de trabajo. Sin embargo, las ENF sólo tienen éxito en una empresa familiar cuando son personas orientadas al proceso, que se toman su tiempo, escuchan y luego actúan. Tienen confianza en sí mismos, en su experiencia y en su influencia. El ENF tiene un sentido agudo de cuándo confrontar y cuándo no presionar la cuestión. Y lo que es más importante, el ENF no es tímido a la hora de desafiar al director general de su familia. Igualmente importante es el hecho de que el director general de la familia se "dejará" obligar a reconsiderar sus pasos cuando sea necesario. Debe respetar a su ENF lo suficiente como para dejarse convencer por él o ella. Su relación de trabajo es un acto continuo de equilibrio de poder, ego e influencia, con caracteres que se complementan. Aunque las ENF de éxito no aspiran a convertirse en directores generales, parecen sentir un placer indirecto cuando su director general y su familia alcanzan el éxito. Se identifican con el éxito de la empresa y experimentan su libertad para gestionar y asesorar a la empresa familiar como una forma de emprendimiento en la sombra.
Por encima de todo, se necesitan dos para bailar el tango. El director general de la familia debe respetar a su homólogo de la empresa. Debe saber qué tipo de ENF necesitan la familia y la empresa para prosperar. Debe estar dispuesto a aprender y a cambiar, y a aceptar que su ENF le plantee retos y le proporcione información. Como dijo uno de los ENFs entrevistados: "Tiene que hacer lo que se le da bien y luego confiar y dejar el resto a los demás".
Albert Jan Thomassen es un antiguo asociado del Family Business Consulting Group, Inc. Marjolein de Jong es consultora y coach ejecutivo. Ambos residen en los Países Bajos.
Versión editada, reproducida con permiso de los autores. Publicado originalmente en Families in Business Magazine.