Aprender a desarrollarse juntos como familia es la base de la continuidad y la longevidad de las empresas familiares. Sin embargo, para muchas familias aprender juntos como equipo no es algo natural. Por ejemplo, la familia Trojack (nombre ficticio). Peter y Susan siempre soñaron con que el negocio que Peter heredó de su padre permaneciera en la familia. Esperaban que sus cuatro hijos, a pesar de sus diferentes personalidades, formaran de forma natural un sólido equipo de hermanos, aprendiendo y creciendo juntos y aprovechando el éxito de las dos generaciones anteriores.

Treinta años después, tras la muerte de Peter y la jubilación de Susan, los hermanos se han convertido en propietarios a partes iguales y tienen dificultades para ser eficaces como equipo de propietarios. Cuando se les pregunta qué es lo que impide que trabajen bien juntos, dicen que la dificultad radica en el hecho de que todos son muy diferentes y no se comunican bien entre sí. De niños se les enseñó a "mantener la paz", y ahora, como adultos, oscilan entre dos patrones de comunicación. En primer lugar, un patrón de evasión cortés en el que intentan no "agitar el barco" entre ellos. Cuando esto no es posible, aparece un patrón secundario: culparse y ponerse a la defensiva, seguido a menudo de un bloqueo, en el que todos se cierran y se retiran a sus respectivos rincones sin alinearse y tomar decisiones sobre los asuntos que tienen ante sí.

Los recientes cambios en la economía han impulsado la necesidad de que los hermanos se alineen en una estrategia empresarial modificada. Dado que pretenden hacer crecer su negocio y creen que habrá nuevas oportunidades de adquirir otras empresas en un futuro próximo, era urgente que los hermanos mantuvieran conversaciones difíciles sobre cómo cambiar su estrategia empresarial en respuesta al cambio del entorno económico. Los hermanos reconocieron que no querían caer en su habitual "vórtice" de patrones de comunicación improductivos que tienden a estancarlos. En este punto, estaban alineados en una cosa: la necesidad de ayuda. Decidieron trabajar conmigo como consultor de empresas familiares para ayudarles a mejorar su funcionamiento como equipo de hermanos propietarios.

El descubrimiento

Como es habitual durante el proceso de descubrimiento, se revisaron los acuerdos de propiedad, la estructura organizativa y otros documentos importantes sobre la propiedad y el negocio. Se mantuvieron profundas conversaciones con cada uno de los individuos sobre la dinámica familiar, la historia de la familia y de la empresa y el estado actual de cada una de ellas. Cada uno de los hermanos habló de su deseo de renovar la cercanía en sus relaciones familiares, y cada uno afirmó también su compromiso con la empresa y su deseo de explorar estrategias para renovar el crecimiento de la empresa. Estos dos objetivos surgieron como temas generales en los que todos coincidían. Los cuatro estuvieron de acuerdo en que ambos objetivos eran igualmente importantes y, aunque podían ver cómo se apoyaban mutuamente, basándose en sus patrones de comunicación anteriores, tenían poca fe en que pudieran aprender a entablar conversaciones difíciles sin la frustración habitual, los sentimientos heridos resultantes y el bloqueo final que siempre parece surgir, a pesar de sus mejores esfuerzos.

El desafío del equipo de hermanos

Aunque todos los hermanos eran muy inteligentes y tenían logros en sus propias carreras, y habían participado individualmente en talleres de formación en liderazgo y comunicación en el pasado, no sabían por dónde empezar a formar un equipo de propietarios que dirigiera la empresa de una manera que funcionara para ellos ahora que papá ya no estaba al timón. Se dieron cuenta de que, aunque eran un grupo de individuos de alto rendimiento, eso no significaba necesariamente que trabajaran juntos como un equipo de alto funcionamiento. Esta ruptura se revela a menudo con las familias y los equipos. A medida que los individuos alcanzan niveles más altos de educación y éxito individual, a menudo se atrincheran en sus propias formas específicas y se centran en sus propios objetivos. Esta tendencia puede, a veces, dificultar aún más el dejar de lado sus perspectivas individuales y estar dispuestos a "formar equipo" con otros para lograr un propósito colectivo. Esto es especialmente frecuente en la etapa de hermanos de la empresa familiar, en la que se produce una transición de un responsable de la toma de decisiones a un equipo familiar que debe colaborar y tomar decisiones conjuntamente.

"Un grupo de individuos de alto rendimiento no se traduce necesariamente en que trabajen juntos como un equipo de alto funcionamiento".

Aprendizaje vertical y horizontal para la buena gobernanza

Como todos los fundadores saben, hay un viaje de crecimiento personal, a menudo desafiante, que acompaña a la evolución de un negocio exitoso. La mayoría de los empresarios estarán de acuerdo en que no se puede hacer crecer un negocio sin que crezca el propietario del mismo. En la misma línea, cuando el negocio evoluciona hacia una empresa familiar y las responsabilidades y privilegios de la propiedad pasan a manos de hermanos o primos, surgen sistemas más complejos de control y responsabilidad compartidos, y el aprendizaje vertical y el autodescubrimiento de los líderes debe aumentarse con un aprendizaje más horizontal y la inteligencia de las relaciones en todo el equipo. La etapa de propiedad de los hermanos suele ser la primera que exige un enfoque verdaderamente colaborativo para la toma de decisiones y, aunque son necesarias estructuras de gobierno de apoyo que permitan las contribuciones y la responsabilidad adecuadas, la estructura por sí sola no conduce a una buena gobernanza. Los hermanos y los primos tienen que aprender habilidades avanzadas de relación y comunicación para trabajar juntos como un equipo. Muchos señalan esta transición como la más dura y crítica de todas en la vida de una empresa familiar y no se equivocan. En esta etapa, la sabia verdad es que no se puede seguir haciendo crecer una empresa familiar sin que "crezcan" y se desarrollen las relaciones dentro de la familia.

Las investigaciones y las publicaciones han demostrado que, en las empresas familiares, la mayoría de las veces es la "familiaridad" la que hace o deshace la empresa. Esto es cierto en todas las empresas familiares, tanto si la empresa está en la segunda como en la séptima generación. Para apoyar la familiaridad positiva, el aprendizaje y el crecimiento deben ser tanto verticales (individuales) como horizontales (en todo el sistema familiar). Esta es la única manera de aumentar de forma sostenible la capacidad de la familia para gestionar la dinámica familiar y construir la confianza necesaria para avanzar juntos.

Como ejemplo sencillo, a menudo me piden que entrene a los sucesores para que afinen sus habilidades de liderazgo en preparación para una mayor responsabilidad e influencia en su empresa familiar. Sin embargo, en la mayoría de los casos tengo que explicar a las familias que entrenar al sucesor es sólo la mitad del trabajo. La mitad más importante es desarrollar la relación entre el sucesor y el líder en funciones, como un equipo, para que cada uno pueda dejar su proverbial armadura y aceptar la vulnerabilidad de aprender juntos los nuevos roles. El entrenamiento de la relación crea la confianza y la comunicación abierta necesarias para que tanto el líder como el sucesor se abran y "bailen juntos" mientras uno aprende a dar un paso adelante, al mismo tiempo que el otro aprende a dar un paso atrás.

Todas las relaciones están siempre en estado de cambio y emergencia, y por tanto siempre están en proceso de crear algo nuevo. El aprendizaje individual y el familiar forman una interesante paradoja: ninguno es más importante que el otro y ambos se apoyan mutuamente. Cuanto más aprende y evoluciona el individuo, más necesita que sus relaciones familiares evolucionen para apoyarle. Cuanto más crecen las relaciones familiares, mayor es la oportunidad de que los individuos aprendan unos de otros y crezcan también.

Convertirse en una familia de aprendizaje

Para unir todo esto de forma práctica, el primer paso de los hermanos Trojack fue comprometerse a celebrar reuniones periódicas como equipo de propietarios. Dejaron de reunirse trimestralmente y, en su lugar, empezamos a reunirnos quincenalmente en reuniones virtuales facilitadas. La mayor frecuencia de estas reuniones proporcionó una buena estructura y continuidad y les permitió seguir participando en los diálogos que debían tener lugar.

Cuando la familia Trojack se embarcó en el proceso de definir y tratar de alinearse con los objetivos de crecimiento, no sorprendió a nadie que empezaran a surgir los mismos patrones predecibles de siempre. Sin embargo, esta vez, en lugar de que la conversación terminara con un bloqueo, la ralentizamos y cambiamos nuestra atención a lo que estaba ocurriendo en su relación en ese momento. Observamos juntos cómo aparecían las toxinas de la comunicación y el impacto que tenían en su relación. Hablamos de dónde residen la culpa, la crítica y la actitud defensiva entre ellos, y de lo que podrían hacer en su lugar para tener discusiones más positivas y productivas.

El proceso fue liberador y les inspiró a ser vulnerables entre ellos, creando un espacio compartido lleno de empatía. Cada uno de los hermanos reflexionó sobre sus propios desencadenantes, lo que estaba ocurriendo en ese momento dentro de ellos mismos, y cómo esto surgía y repercutía en la comunicación entre ellos. Su conciencia individual y colectiva sobre lo que estas toxinas de la comunicación estaban haciendo en sus relaciones creció, al igual que su capacidad de elegir responder al otro de una manera nueva.

Aprender juntos permitió a los hermanos Trojack acceder a un nuevo lenguaje común y a una experiencia compartida que les aportó un nuevo aprecio mutuo y una mayor profundidad en sus relaciones. Al frenar, observar lo que ocurre y aprender juntos nuevos conceptos y habilidades de relación, aumentaron rápidamente su capacidad de alinearse en torno a los objetivos de crecimiento de la empresa de una forma más productiva y satisfactoria. Cualquier familia puede adquirir las habilidades que los hermanos Trojack aprendieron juntos. La armonía y una mayor capacidad de alineación están al alcance de las familias que son capaces de elevar su conciencia y pasar de ser una familia estancada a convertirse en una "familia que aprende".