"No sé lo que quiero hacer", dice el presidente de la tercera generación de una empresa regional de distribución industrial, de 48 años. Recientemente ha recibido una propuesta de un "equipo con gran experiencia en Wall Street" para "consolidar" su empresa familiar con media docena de otras para alcanzar una "masa crítica nacional" y salir a bolsa.

Los documentos que apoyaban la propuesta eran bastante impresionantes. El presidente de la empresa estaba acostumbrado a recibir llamadas de agentes comerciales y otras personas que expresaban su interés por vender o comprar la empresa. Algunos ya habían adquirido a otros viejos amigos del sector por dinero en efectivo. Conocía esos negocios y sabía que podría encontrar fácilmente un comprador si quería vender.

"Me gusta mi vida y mi carrera", explicó. "Me gusta mi independencia. Por supuesto, tengo que lidiar con papá. Está 'semiretirado', y ya sabes lo que eso significa. Y mis dos hermanas serán dueñas de la mitad del negocio, y me preocupan sus necesidades a largo plazo".

"Pero, en 5 o 10 años, no estoy seguro de que un independiente regional pueda sobrevivir en esta industria".

Cada vez más, los dirigentes de las empresas familiares se enfrentan a este tipo de decisiones. Mientras que tradicionalmente los propietarios tenían dificultades para vender aunque quisieran, los operadores financieros actuales se centran cada vez más en los mercados mundanos y fragmentados donde las empresas familiares han prosperado durante generaciones. ¿Cómo responder?

¿Vender o no vender?

Algunas empresas familiares se limitan a decir: "No estamos en venta". Los riesgos de esa postura, sin embargo, incluyen el orgullo, la terquedad o el exceso de confianza. Es la respuesta correcta cuando el compromiso y la capacidad de gestionar el cambio permiten a una empresa familiar seguir siendo independiente como actor de nicho, como alguien que realmente puede proporcionar valor añadido a través de productos o servicios únicos en un mercado claramente definido, o como alguien que impulsa, en lugar de cabalgar, las olas de la consolidación.

Algunas empresas familiares dicen: "Venderemos, pero sólo por un precio y unas condiciones únicas". De hecho, algunos consolidadores están dispuestos a hacer este tipo de tratos con actores muy fuertes en mercados importantes. Para que este enfoque funcione, hay que negociar desde la fuerza, entender las motivaciones y los valores que impulsan a los consolidadores y estar dispuesto a jugar duro en las negociaciones. El tiempo también es importante. Aunque las consolidaciones son una canción atractiva, el primer pretendiente puede no ser el adecuado y la primera operación (especialmente si el objetivo es una oferta pública inicial) puede no ser la mejor estructura. E incluso si la estructura de la operación es "correcta", lo que se describe como "entrar en la planta baja" puede significar de hecho "caer en el subsuelo". Las OPV suelen perder valor inicialmente, lo que hace que más tarde que pronto sea un momento potencialmente mejor para vender.

Rebanar el pastel de la propiedad

Un acuerdo típico de consolidación de la OPI da a los consolidadores un 15% de la propiedad, al público un 30% y a las empresas incluidas en el acuerdo un 55%. En un ejemplo reciente, por una inversión de unos 2 millones de dólares y unos 9 meses, la recompensa del equipo de consolidación se preveía en unos 22 millones de dólares. Los propietarios familiares que se unieron a la operación aportaron sus empresas, que habían necesitado una media de 50 años para construirlas. Recibieron el valor de sus negocios en efectivo (30%) y en acciones de la nueva entidad. Cualquier prima vendría determinada por el mercado de valores. Uno puede preguntarse legítimamente si estos pasteles se están cortando adecuadamente.

¿Responde esta oferta a sus necesidades?

Para algunas empresas familiares, este tipo de acuerdos de consolidación son exactamente lo que necesitan: Conflictos familiares o compromiso decreciente; liquidez; libertad; diversificación; mayores retos y oportunidades de gestión con responsabilidad ante el mercado en lugar de las preocupaciones familiares; y muchos más.

Pero tenga cuidado. El deseo de un miembro inactivo de la familia de obtener mayor liquidez, por ejemplo, o el deseo de un presidente de no acudir a papá para obtener un aumento de sueldo, son cuestiones que pueden resolverse de forma mucho menos dramática que cediendo el control de la empresa. A veces se obtienen verdaderos beneficios empresariales: economías de escala, gestión financiera y operativa experimentada, mejor servicio a las cuentas nacionales, trayectorias profesionales más atractivas y paquetes de compensación para los empleados clave. Estas historias venden las acciones de la OPI.

Otras veces, la historia simplemente no se hace realidad. El énfasis excesivo en las finanzas frente a otras variables de éxito, la creación de burocracias, la asunción de riesgos y responsabilidades no reconocidas, la pérdida del "toque personal" logrado por las empresas familiares, conducen a que los resultados no estén a la altura de las promesas o incluso al fracaso absoluto.

Cómo tomar la decisión correcta

La decisión de aportar una empresa familiar a una estrategia de consolidación del sector no es fácil. Nuestro mejor consejo es comprender plenamente los objetivos y valores de los propietarios de la familia, individualmente y como grupo. A continuación, consiga los mejores asesores profesionales disponibles, con experiencia en el trato con empresas familiares que se enfrentan a este tipo de operaciones. Por último, no tenga demasiada prisa ni subestime su propio valor y fuerza.

Consiga que su familia esté de acuerdo en si desea considerar este tipo de ideas. A continuación, analice el acuerdo concreto y decida si éste es el camino que desea seguir. Considere estructuras y enfoques alternativos. Si un acuerdo concreto parece ofrecer el enfoque adecuado, analice el propio acuerdo. ¿Es correcto y justo, y le da lo que le corresponde? ¿Son las personas con las que quieres vincular tus intereses a largo plazo?

Mientras el presidente de la empresa que inició este estudio de caso discutía la propuesta de consolidación con su padre y sus hermanas, la familia recordó lo que su abuela solía enseñarles. "La vida es un ajuste tras otro", decía ella. Las empresas familiares que prosperan hacen esos ajustes de forma inteligente para la familia y para el negocio.