Algunas personas asumen que la empresa familiar es inevitablemente un acuerdo que es malo tanto para la familia como para la empresa. Las empresas familiares se enfrentan a la complejidad de las demandas que compiten entre sí en lo que respecta a la familia, el negocio y la propiedad, ya que tanto el capital emocional como el financiero están en riesgo. Sin embargo, si estas dinámicas se gestionan de forma que se generen buenos sentimientos entre los miembros de la familia, el resultado puede ser unas relaciones familiares que proporcionen un profundo nivel de satisfacción para la familia y una ventaja competitiva para la empresa. Según mi experiencia, un poco de previsión en torno a unas cuantas minas terrestres predecibles puede conducir a un fuerte rendimiento de las inversiones financieras y emocionales realizadas.
La importancia de confiar en las intenciones de los demás
Los buenos sentimientos en la empresa familiar no surgen de la nada. Se desarrollan a lo largo del tiempo gracias a los resultados acumulados de las interacciones entre los miembros de la familia, la empresa y la propiedad. La creación de un entorno adecuado para que los buenos sentimientos se desarrollen y florezcan comienza con la confianza en las intenciones de los demás.
Incluso en las mejores relaciones, hay tantas oportunidades para los malentendidos que los sentimientos a veces van a resultar heridos. Cuando hay demasiados casos de sentimientos heridos, puede empezar a desarrollarse una falta de confianza, ya que los miembros de la familia empiezan a cuestionar si los demás tienen o no su mejor interés en el corazón. Si no se reduce, el cuestionamiento de las intenciones de los demás puede convertirse en una espiral descendente que puede destruir la confianza entre los miembros de la familia y hacer que sean incapaces de trabajar juntos con eficacia.
Preparar a su familia para los buenos sentimientos
Una observación de mi trabajo con empresas familiares es que las familias en las que prevalecen los buenos sentimientos han desarrollado claridad en las siguientes tres áreas interrelacionadas:
- Elderecho a tomar decisiones (DMR), que se refiere a quién tiene qué derecho a tomar qué decisiones. Cuando esto funciona bien, todos los miembros de la familia entienden y aceptan qué individuo o grupo tiene la autoridad para tomar decisiones sobre un tema concreto;
- Lacomunicación y el flujo de información (CIF), que se refiere al proceso de compartir información e ideas. Las familias que funcionan bien han pensado en lo que hay que comunicar a quién, así como en el momento, el lugar y la secuencia de quién sabe qué y cuándo;
- Sistema de responsabilidad y recompensa (ARS), que es el proceso por el que los miembros de la familia se hacen responsables de los resultados. Los individuos de estas familias confían en que serán recompensados (con premios monetarios y no monetarios) cuando generen los resultados a los que se comprometen, y se enfrentarán a las consecuencias en caso de no alcanzarlos.
*Referencia Harvard Business Review, The Secrets to Successful Strategy Execution,de Gary L Neilson, Karla L Martin y Elizabeth Powers, edición de junio de 2008.
Los siguientes ejemplos de casos breves ilustran cómo las pequeñas cuestiones pueden provocar malos sentimientos, una grave erosión de la confianza y poner en peligro la capacidad de colaboración cuando una familia no se ha alineado en el DMR, el CIF y el ARS.
Conceptos en acción: Derecho a decidir (DMR)
Escenario: Una sociedad de hermanos, formada por una hermana (Emily) y dos hermanos (Dan y Roger), dirige una empresa familiar con dos divisiones. Rachel, la hija de Dan, está angustiada por la reciente pérdida de su empleo fuera de la empresa familiar. En un esfuerzo por "cuidar" de su hija, Dan se compromete (una decisión) con Rachel a que ésta pueda empezar a trabajar en el negocio dentro de la división que él dirige. La decisión se tomó sin consultar a sus hermanos y sin haber desarrollado previamente un proceso para que los miembros de la familia de la siguiente generación entraran en el negocio.Los sentimientos de la hermana y del otro hermano están heridos porque "Pensábamos que éramos socios y ni siquiera nos pidió nuestra opinión..."
Podemos ver con qué facilidad se cae en este tipo de problemas. Dan está intentando ser un buen padre y puede que no vea que su acción ha provocado una decisión importante y un precedente en la familia; en su mente, sólo está arreglando un problema a corto plazo. Dan está confundido por la intensidad de la reacción de sus hermanos. Sin embargo, no es de extrañar que las emociones se intensifiquen en torno a esta cuestión, ya que la claridad en los derechos de decisión es especialmente delicada en una empresa familiar en la que se solapan los roles. Lo que uno quiere como padre frente a lo que tiene sentido para la empresa puede entrar en conflicto con frecuencia y, para que estos conflictos se aborden de forma justa, es importante que los responsables de la toma de decisiones los resuelvan de forma coherente. En este caso, puede ser importante que los hermanos tengan una discusión (quizás incluso con sus hijos) para determinar una política sobre cómo pueden entrar en el negocio los miembros de la familia de la siguiente generación.
Dejar claro quién tiene la autoridad para tomar qué decisiones y asegurarse de que todos los miembros de la familia entienden y cumplen estas reglas es una inversión en buenos sentimientos y en un equipo familiar que funcione bien.
Conceptos en acción: Comunicación y flujo de información (CIF)
Escenario: Un grupo de cinco primos posee y gestiona una empresa familiar con siete miembros de la cuarta generación de la familia que trabajan en el negocio desde el nivel de entrada hasta los mandos intermedios. Uno de los primos, Bruce, es el director general y presidente del consejo de administración. Tiene dos hijos que trabajan en la empresa, uno en un puesto de principiante y otro en un puesto de mando intermedio. Ambos tienen aspiraciones de ascender, al igual que otros miembros de la cuarta generación de la familia. Recientemente, la familia ha emprendido importantes iniciativas de crecimiento y Bruce lidera este esfuerzo. Cuando Bruce tiene conocimiento de un candidato a la adquisición que cree que encaja con la iniciativa de crecimiento, empieza a compartir información con sus hijos sobre la oportunidad de adquisición. Sin embargo, Bruce comparte la información con sus hijos antes de compartirla con otros miembros del consejo de administración y del equipo directivo. A través de discusiones casuales e interacciones informales, los demás miembros del consejo y del equipo directivo tienen la sensación de que los hijos de Bruce saben más que ellos sobre lo que está pasando. Los miembros del consejo de administración y del equipo directivo se sienten heridos porque se les ha transmitido información importante fuera de lugar. Dada su posición en la empresa y su mayor prestigio, creen que deberían haberse enterado primero.
La forma en que fluye la información es una poderosa señal en torno a la posición dentro de las familias y las empresas. Si la dirección de la familia o de la empresa transmite información importante a una o más personas de (supuesta) diferente posición fuera de secuencia, esto puede indicar que algunos tienen un estatus privilegiado. Es probable que esto provoque enfado, sentimientos heridos y una erosión de la confianza entre aquellos que creen que fueron menospreciados al no recibir la información. Además, los que recibieron la información o recibieron la información primero, pueden empezar a creer que son especiales y que tienen derecho a un acceso diferente, lo que dificulta la adaptación a cualquier petición de cambiar el flujo de información en adelante sin aumentar los resentimientos en el sistema.
Conseguir una buena comunicación requiere un verdadero esfuerzo. En general, es importante ser lo más transparente posible para generar confianza, pero hay información que no se puede compartir ampliamente. A veces, los miembros de la junta directiva necesitan obtener información antes que otros miembros de la empresa o de la familia. Una vez más, esta dinámica puede ser especialmente intensa en una empresa familiar en la que un miembro de la familia desempeña un papel de liderazgo en el negocio, lo que a menudo puede llevar a la percepción de que sus hijos están mejor informados o conectados que sus primos. Tanto si el problema es real como si no, esta percepción conducirá a una sensación de desigualdad de oportunidades que erosionará la confianza y creará malos sentimientos. Las familias deben aclarar un sistema de flujo de información real y trabajar duro para combatir también las apariencias de desigualdad de acceso.
Conceptos en acción: Sistema de Responsabilidad y Recompensa (ARS)
Escenario: Una sociedad de hermanos al 50% en la que dos hermanos trabajan juntos dirigiendo y siendo propietarios del negocio que han heredado de su padre. Aunque sus responsabilidades son diferentes, desde que empezaron a trabajar en el negocio su remuneración ha sido igual. En los últimos siete años, el negocio ha logrado un crecimiento significativo y rentable, siendo uno de los hermanos, Richard, el "motor" del crecimiento. El hermano de Richard, Jacob, se ha contentado con seguir los planes de crecimiento y no ha frenado el negocio. Sin embargo, tampoco ha contribuido con tanto esfuerzo como Richard para lograr los exitosos resultados financieros, aunque ha compartido igualmente las recompensas financieras del éxito. Con el paso de los meses, Richard empieza a experimentar algunos sentimientos de animosidad hacia Jacob. Estos sentimientos son el resultado de lo que percibe como desigualdades en lo que está recibiendo a cambio de su contribución en relación con su hermano, y su hermano nunca lo reconoce.
Cuando una situación como ésta se deja sin atender, los sentimientos negativos de Richard se harán cada vez más profundos y acabarán provocando un mayor resentimiento hacia su hermano Jacob. Las emociones negativas se derivan de una falta de justicia real o percibida por parte de Richard en lo que respecta a la igualdad de remuneración por la generación desproporcionada de resultados. Por supuesto, encontrar una solución es un reto porque puede ser que Jacob sienta que no se le dieron las mismas oportunidades de contribuir que a Richard, o su sentido de sí mismo puede verse muy amenazado si tiene que reconocer que su hermano es un contribuyente más fuerte.
En el caso específico de la compensación, a menudo animamos a las familias a aclarar lo que llega a los miembros de la familia en virtud de su empleo (compensación) frente a lo que es un retorno de su inversión como accionistas (dividendos), ya que estos deben ser impulsados por diferentes consideraciones. También puede ser útil añadir objetividad mediante la transición a una remuneración basada en el mercado (en lugar de "todos cobramos lo mismo"), pero hay que tener en cuenta que un cambio significativo de esta naturaleza puede tener que introducirse gradualmente o redactarse como una política que se aplique a las generaciones futuras.
Por muy difícil que sea aclarar lo que es justo, es fundamental mantener estas conversaciones para garantizar que todas las partes interesadas sientan que el sistema está equilibrado. Cuando las familias evitan enfrentarse a estas situaciones, el resultado puede ser que los colaboradores más competentes se harten y se marchen, dejando el negocio en manos de quienes son objetivamente menos capaces. Todos los accionistas perderán con ese resultado.
Cómo hacer las cosas bien
Desarrollar y mantener un ambiente de buenos sentimientos es un proceso continuo. El trabajo nunca termina porque la familia y la empresa siempre están evolucionando. Los siguientes son procesos que pueden ayudar a su empresa familiar a construir un entorno de buenos sentimientos:
- Desarrollar la claridad de los roles. Tener claramente definidos los roles dentro de la familia y el gobierno de la empresa ayudará a establecer los límites apropiados en cuanto a los derechos de toma de decisiones y las expectativas en cuanto al flujo de información;
- Establezca los derechos de decisión: cuáles son las decisiones de la familia, las decisiones de la propiedad, las decisiones del consejo de administración y las decisiones de la dirección de la empresa, y luego tome las decisiones y comuníquelas en el lugar adecuado, como el consejo de familia, las reuniones del consejo de administración y las reuniones del equipo directivo;
- Durante los periodos de cambios significativos, como el rápido crecimiento de la empresa, la entrada de la siguiente generación en la empresa como líderes y/o propietarios, o el fallecimiento o la incapacidad de un miembro de la familia con una influencia significativa en la familia y/o en la empresa; reajuste su DMR, CIF y ARS para reflejar las nuevas realidades para la familia y la empresa;
- A la hora de trazar o remodelar el DMR, el CIF y el ARS, hay que extender la red para involucrar a las partes interesadas que se ven afectadas. Involúcralos en el ejercicio de mapeo, porque lo más probable es que si participan en los comportamientos y procesos resultantes, es mucho más probable que los adopten y los cumplan;
- Reconocer y respetar las interdependencias entre las partes interesadas y los grupos de partes interesadas y planificar el impacto que las decisiones tendrán en las partes interesadas interdependientes;
- Desarrollar y utilizar procesos de comunicación estructurados y más formales, especialmente en lo que respecta a la información importante, sensible y personal;
- Cuando se prepare para compartir información importante, piense y visualice el lugar apropiado, la persona más adecuada para transmitir la información y la secuencia y el tiempo. A continuación, ejecute el despliegue formal de la información;
- Si participas en discusiones sobre áreas en las que otra persona comparte el derecho a tomar decisiones contigo, asegúrate de hacer la transición de la conversación para incluir a esa persona desde el principio. Si no tienes autoridad para tomar decisiones sobre el tema, remite a la otra persona a quienes sí la tienen;
- Desarrollar continuamente una mayor claridad en el vínculo entre el rendimiento y las recompensas monetarias y no monetarias. Utilizar criterios objetivos y una forma coherente de transmitir mensajes sobre el rendimiento.
Reflexiones finales
Los buenos sentimientos entre los miembros de la familia son fundamentales para trabajar juntos con eficacia. Trabajar juntos con eficacia hace que una familia sea más capaz de reconocer y aprovechar las oportunidades y de ver el camino en los momentos difíciles. Cuanto más se encuentren los miembros de su familia en un entorno en el que los derechos de decisión, la comunicación y el flujo de información, y el sistema de responsabilidad y recompensa estén claros, más hábil será su familia a la hora de mantener conversaciones y llegar a soluciones aceptables en torno a los problemas tan desafiantes a los que se enfrentan como familia emprendedora.