"Me siento atrapado", dijo Charles. "No confío en mi hermana como socia o como compañera de trabajo. Mi padre sabe que me encanta el negocio; no puede entender por qué no me aguanto y soporto lo que creo que son malos comportamientos. Dice que mis beneficios le parecen una buena compensación".
"¿Has buscado en otra parte?" Le dije. "Parece que esta relación con tu hermana está teniendo consecuencias realmente negativas en tu matrimonio y tu salud".
"Sí. Y me di cuenta de que no hay manera de ganar lo que estoy ganando aquí y tampoco tendría la flexibilidad".
La situación de Charles no es tan extraña. Su salario y sus beneficios fueron fijados por su padre que, en el momento en que tomó la decisión, era el líder de la familia y del negocio. Habría sido más eficaz y habría causado menos discordia a largo plazo si el empresario de Charles hubiera fijado el salario en su lugar.
La verdadera trampa
El padre de Charles cayó en la clásica trampa que envuelve la compensación de un empleado familiar con mucha emoción y confusión de roles. El monto de la compensación puede haber sido ajustado por el papá:
- Cuidado como un padre;
- La culpa como padre ausente;
- Experimentar que los empleados de la familia tienen responsabilidades y presiones únicas;
- Deseo de conveniencia porque permitía que el niño y el padre tuvieran un nivel de vida similar; y
- Generosidad en el reparto de la riqueza ya que el rendimiento del negocio lo permitía.
El padre fijó el salario de su hijo en torno al 140% del mercado cuando entró en la empresa. También concedió a Charles considerables beneficios por encima de los ofrecidos a la mayoría de los empleados no familiares, como vacaciones ampliadas, horario flexible, uso de un vehículo de la empresa, ventajas adicionales en los viajes y una bonificación que se decidía más en función de las necesidades que del rendimiento.
El padre estaba interesado en que su hijo volviera a la empresa y creía que debía haber algunas ventajas por ser un empleado de la familia. Pero no cuantificó el valor total de la paga y los beneficios, ni explicó o documentó el razonamiento que había detrás de la oferta por encima del mercado, ni hizo saber a Charles que sabía que la oferta estaba muy por encima del valor de mercado. Antes de que Charles volviera a la empresa familiar, había trabajado en otras empresas durante siete años. Sabía que la oferta era generosa, pero no le preguntó a su padre por qué creía que Charles se merecía ese sueldo.
Acciones con consecuencias imprevistas
Tal y como planteo este escenario, las trampas de la decisión de papá (y la aceptación de Carlos sin comunicación) pueden estar bastante claras. Sin embargo, mis colegas y yo vemos con regularidad que los casos de generosidad e informalidad de los padres provocan sentimientos de dependencia, insatisfacción, ira y amargura. Estas emociones pueden exacerbar otras tensiones en las relaciones dentro de la empresa, incluida la rivalidad entre hermanos, y obstaculizar la gestión eficaz de una empresa familiar.
La superposición de funciones en las empresas familiares -como la de padre y director general- siempre es difícil de gestionar. Pero cuando los padres (o las madres) permiten que sean los deseos de la familia y no las necesidades de la empresa los que guíen los niveles de compensación, crean un proceso no sostenible que a menudo obstaculiza la independencia y la objetividad de la siguiente generación.
- Cuando las nuevas generaciones (y sus familias) dependen de un salario que no está vinculado a su valor en la empresa, ¿cómo puede el empleado familiar tomar decisiones claras, imparciales y centradas en el negocio?
- ¿Cómo desarrollan, implementan o apoyan una familia de puestos y un sistema de grados salariales para los empleados no familiares que se basan en el valor justo de mercado cuando su compensación no lo es?
- ¿Cómo racionalizan su salario los propietarios familiares no operativos, especialmente los hermanos?
- Si otros empleados de la familia se incorporan a la empresa, ¿cómo se determina su remuneración? ¿El valor? ¿O la necesidad?
Acciones para corregir el rumbo
Para hacer frente a este enfoque insostenible, la próxima generación puede liderar el difícil trabajo de deshacer la "estructura" familiar basada en las necesidades, creando un enfoque de compensación racional, profesional y objetivo. El cambio de comportamiento implica abordar cuestiones difíciles como la cuantificación de los diferentes niveles de valor que los empleados familiares aportan a la empresa, la responsabilidad financiera personal, las expectativas de estilo de vida y el rendimiento de los empleados.
Por supuesto, lo mejor es que establezca el proceso racional y objetivo desde el principio. Pero, en el caso de que te encuentres en el camino de un enfoque de compensación más basado en las necesidades y orientado a la generación senior, aquí tienes cómo puedes empezar el cambio:
1. Comunicar a la familia y, en particular, a los empleados de la familia, que el enfoque de la compensación va a cambiar.
- Comparta la justificación para asumir el cambio y el proceso que se utilizará, así como quién tiene la decisión final sobre el nuevo enfoque, y, sobre el cambio de salario de cualquier persona.
2. Desarrolle una filosofía de compensación para su empresa familiar: un resumen de los valores y principios que guían las decisiones sobre compensación y beneficios.
- Recoger las aportaciones de la familia, de los empleados de la familia y de los propietarios de la familia.
- Asegúrese de discutir lo que se acordó e incluya la base sobre la que se determinará la compensación. Un enfoque basado en el mercado es el más objetivo y justificable. Sin embargo, si su empresa familiar ha utilizado otra base durante mucho tiempo, no es aconsejable un cambio brusco al mercado. A veces hay que adoptar un modelo híbrido para pasar del enfoque actual a uno totalmente basado en el mercado.
- La facilitación externa suele ser útil para apoyar el diálogo abierto, escuchar diferentes puntos de vista y llegar a un consenso sobre una declaración que represente a la familia y a la empresa.
3. Obtenga una evaluación objetiva de los paquetes de compensación y beneficios actuales de los empleados familiares en relación con el mercado. También puede incluir a los empleados no familiares en este proceso.
- Una vez más, asegúrese de dejar claro quién tiene la autoridad de decisión final sobre cómo se emplearán estos datos para cambiar la compensación y los beneficios.
4. Adapte las conclusiones basadas en el mercado a su situación actual.
- La transición a un enfoque totalmente basado en el mercado puede llevar varios años.
Mantener la comunicación
Siga recordando a las partes interesadas el proceso y en qué punto se encuentra su empresa dentro de ese proceso.
- Hazle saber a la gente que el proceso es duro ahora, pero que se está soportando este dolor para proporcionar a la familia y a la empresa una base más sólida a largo plazo.
- Asegúrese de hacer hincapié en que no se producirán cambios bruscos. Todos los ajustes salariales y de prestaciones se harán con tiempo y con mucha antelación.
Esta transición producirá reacciones emocionales y estrés a corto plazo. Si su objetivo es una empresa familiar sostenible que tenga la mayor probabilidad de armonía familiar y éxito empresarial, este dolor a corto plazo es esencial para evitar un futuro más divisivo.
REFERENCIA
Aronoff, C., McClure, S., & Ward, J. (2011). Compensación de la empresa familiar. Nueva York: Palgrave Macmillan contiene una profundidad adicional sobre los retos y las trampas que existen en la compensación de los empleados familiares.